De winst van delegeren

Wanneer de werklast onhoudbaar wordt en het aannemen van extra personeel niet mogelijk of wenselijk is, bijvoorbeeld doordat de werklast elders is de organisatie niet in verhouding is en even gechargeerd men de tijd in uren volmaakt door aanwezig te zijn, wat helaas voorkomt, of waar er gevraagd wordt om meer taken en verantwoordelijkheden, dat gebeurd gelukkig ook, is het opnieuw stellen van prioriteiten wat er gedaan moet worden om bij te dragen aan de doelstellingen van de organisatie de eerste stap. Zodra dat eenmaal helder is kun je gaan kijken wie het beste welke taak of verantwoordelijkheid op zich kan nemen en uitvoeren. En kun je de stap wagen om taken te delegeren. 

Delegeren is een leerproces, voor iedereen die zich eraan waagt. Degene die de taken overdraagt en degene die de taken (naar eer en geweten) gaat uitvoeren. En leerprocessen gaan doorgaans via het J-curve principe. 

Je start op een bepaald punt. Je weet dat het anders, beter kan. Je doel is dus die stijgende lijn in resultaten en daarmee ook in tevredenheid of geluk. Laat die stijgende lijn bij een leerproces nou net even op zich wachten. Je zakt eerst weg. Resultaten en welzijn nemen af in plaats van toe. Alle hoop lijkt verloren en opgeven superaantrekkelijk. Doorzetten dus. Die stijgende lijn komt, maar geduld en doorzettingsvermogen zijn vereist.

Als het makkelijk is, dan leer je niks, vertelde een wijs man (lees: echtgenoot) mij ooit eens. Meer weten over het J-curve principe?  In het boek “Feedback is een cadeautje” vertellen auteurs Douglas Stone & Sheila Heen (2014) er meer over. Sowieso een aanrader en helemaal bij (aan de slag gaan met) delegeren. Er komt namelijk heel wat communicatie en coaching aan te pas. 

Criteria zijn cruciaal

Delegeren vergt investering. Veelal met name in tijd en energie. Onderlinge verwachtingen ten aanzien van resultaten dienen helder te zijn en geen ruimte meer te laten voor eigen interpretatie. Het maken van concrete afspraken en stellen van criteria is daarbij cruciaal. Deze criteria dienen goed afgebakend te zijn. Dit voorkomt dat je als ondernemer en in deze zin als leidinggevende geconfronteerd wordt met problemen die onzekerheid en wantrouwen veroorzaken bij het delegeren van de taak. Het helpt je dus erop te vertrouwen dat het gewenste resultaat op de juiste wijze (bijvoorbeeld met in achtneming van bepaalde wetgeving en deadlines) wordt behaald. De criteria dienen echter wel voldoende speelruimte te laten voor de uitvoerder van de taak. Waar je bij het geven van instructies nog alle zeggenschap hebt over het hoe en wat moet je dat bij delegeren dus ook los durven laten. En die criteria helpen je daarbij. Je stuurt daarmee op output (uitkomst/eindresultaat) in plaats van op input, de wijze waarop. Stel je hebt een papierloze organisatie. Het communiceren via reguliere post past dan niet binnen dat criteria, maar je medewerker maakt dan zelf de afweging wanneer het gebruik van e-mail of app de voorkeur heeft. Wanneer je e-mail in bepaalde bijzondere gevallen verplicht stelt, zijn die bepaalde bijzondere omstandigheden, dus de criteria. Een voorbeeld kan zijn dat wanneer er een handtekening van de klant vereist is dat altijd per e-mail gaat. 

 

Van instrueren naar delegeren: de verschillende stadia

Delegeren lukt vaak niet van de ene op andere dag. Daar gaat het een en ander aan afstemming aan vooraf en wanneer het een taak betreft die totaal nieuw is voor de ander betreft dat dus een leerproces. Natuurtalenten daargelaten, iets nieuws doen is vaak eerst een kwestie van je iets eigen maken en dat kost tijd en energie. Daarnaast zul je als ondernemer/leidinggevende moeten leren vertrouwen op de capaciteiten van jouw team. Situationeel Leiderschap kan je daarbij helpen doordat je dan samen heel gericht bepaalde stadia doorloopt. Het onderstaande schema met betrekking tot Situationeel Leiderschap van Hersey & Blanchard geeft globaal dit traject weer. 

Trapsgewijs 

Afhankelijk van de relatie en kennis, kunde en vaardigheden van jouw team zal je mogelijk bij de ene taak al over kunnen gaan tot ondersteunen, waar je bij een andere taak echt zult moeten starten bij instrueren. Hoe lager het instapniveau hoe meer er dus verwacht wordt van degene die taken wil delegeren. Er ontstaat echter een trapsgewijze leercurve binnen de organisatie, doordat taken en beslissingen met betrekking tot die taken (een functieniveau) lager in de organisatie worden belegd, terwijl kennis en ontwikkeling toenemen. 

Onderstaande matrix geeft grofweg de verschillen weer in het wel en (nog) niet in staat zijn om (volledig) zelfstandig te werken. 

Overzichtsmatrix mate van zelfstandigheid[1]:



[1] Geïnspireerd door en gebaseerd op het werk van Dr. Alexandra H. Solomon 

Micro-management

Wanneer je begeleiding uit de rechterkolom gaat toepassen op iemand die in staat is zelfstandig te werken spreek je van micromanagement. Wanneer diegene het lastig vindt om dat uit te spreken en grenzen aan te geven of wanneer je na dergelijke feedback diens grenzen (blijvend) overschrijdt en dus door blijft gaan met micro-managen, zul je vaak de tendens zien dat diegene fouten gaat maken alsof hij of zij niet (meer) in staat is om zelfstandig te werken en je je als leidinggevende gerechtvaardigd voelt om te micro-managen. 

Het is dus echt van belang je iedereen uit je team op waarde te schatten en de zelfstandigheid kan dus per taak/onderdeel van diens werkzaamheden verschillen, zeker bij het (willen) creëren van een trapsgewijze leercurve, waarbij de werknemer ook zal moeten accepteren dat instructies en begeleiding bij het aanleren van nieuwe taken en vaardigheden onderdeel zijn van het proces. Met het duidelijk uitspreken van verwachtingen en aanpak, wanneer iemand onder begeleiding werkt en wanneer volledig zelfstandig, voorkomt onderlinge frustratie, onbegrip, ressentiment[2], polarisatie en mogelijke uitval door ziekte of verloop van personeel. 

 

Eén keer is een incident

Micro-management maakt daarbij dat je op alles overzicht moet blijven houden en heel veel zelf moet doen, doordat je alles naar je toetrekt. Het geeft je (tijdelijk) het gevoel de regie te hebben, terwijl je eigenlijk door de waan van de dag geregeerd wordt. Voor medewerkers dus allesbehalve inspirerend en de betrokkenheid neemt af, onzekerheid en frustratie groeien waardoor fouten juist alleen maar toenemen. En daarmee de kosten ook. Fouten moeten hersteld evenals de relaties die daardoor onder druk zijn komen te staan. Eén keer is een incident, twee keer is een patroon en drie keer is een probleem. Zo ontstaan zorgklanten. Waarbij je op minutieus detailniveau in de gaten moet houden dat er niks misgaat en waarbij je excellente service moet bieden om de relatie, het vertrouwen, te herstellen. En er dus weer bovenop moet zitten of alsnog moet delegeren aan iemand wie je die eindverantwoordelijkheid toevertrouwd. Het eerst uithollen van iemands functie door taken zelf uit te voeren om vervolgens echter weer beroep op te doen op de kwaliteiten van diezelfde persoon wordt meestal niet erg enthousiast ontvangen. 

 

De voordelen van delegeren

Wanneer delegeren onderdeel wordt van jouw bedrijfscultuur, creëer je een lerende organisatie. En zal het dus steeds makkelijker worden om te delegeren. Men kan zich binnen de organisatie continu op nieuwe uitdagingen richten, wat de kwaliteit, betrokkenheid en loyaliteit bevorderd. Daarnaast kun je je bedrijfsprocessen kritisch onder de loep leggen, want waarom zou je iemand iets willen leren en daar dus veel tijd in willen investeren als de taak niet bijdraagt aan het resultaat van de organisatie. Ook kun je vragen, feedback en input verwachten van de ander waardoor je met andere ogen naar je bedrijfsprocessen gaat kijken en je voordeel kan opleveren in de zin van tijd, kosten en energie. 

 

Succes of falen: hangt onder andere af van onderlinge verwachtingen en communicatie

Maar zoals het schema Situationeel Leiderschap van Hersey & Blanchard laat zien is ook het kunnen terugvallen op de degene die delegeert cruciaal, daar hij of zij eindverantwoordelijke blijft. Je zult dus beschikbaar moeten zijn en blijven! In management is het de stelregel: Successen zijn toe te schrijven aan het team. Wanneer er gefaald wordt, is dat toe te schrijven aan het management. En dat is dus met delegeren niet anders. Over de schutting gooien is geen delegeren. En niet bevorderlijk voor de continuïteit van de onderneming. Zeker niet wanneer je eindverantwoordelijk bent voor de bedrijfsresultaten. 



[2] Wrok, opgekropte negatieve gevoelens jegens de ander, vijandschap 

De juiste wijze

Onderling vertrouwen, empowerment[3], zelfredzaamheid en een betere werkomgeving. Het zijn allemaal resultaten die voort kunnen komen door op een andere manier leiding te gaan geven, je bedrijf te gaan runnen. Door meer te gaan faciliteren, te betrekken, helder te communiceren (denk aan die afspraken en criteria) en een gezamenlijk doel te stellen: Samen de klant op de juiste wijze bedienen. Die juiste wijze kenmerkt zich door je missie, visie, strategie, je kernwaarden. Als iedereen het doel kent en de kernwaarden en deze ook met elkaar worden uitgedragen is delegeren voor iedereen een logisch gevolg. 

 


[3] Vorm van zelfsturing, het inzetten en benutten van de onder het personeel aanwezige capaciteiten, het in staat stellen tot o.a. zelfstandig stellen van doelen (kracht) en verantwoordelijkheid laten dragen en binnen gestelde kaders zelfstandig beslissingen laten nemen (macht).

Tips

Hier volgen nog enkele tips die hier verder behulpzaam bij kunnen zijn: 

  • Zonder je met de betrokkene(n) af wanneer je met een nieuw te leren of delegeren taak aan de slag gaat, zodat je niet gestoord/afgeleid kunt worden. 
  • Is het de eerste keer dat de ander bij de taak betrokken wordt en ga je dus instrueren? Laat de ander het werk doen, maar volg het nauwgezet. Met andere woorden: ga ernaast zitten en neem het proces, tot de kleinste processtap, samen door. Zorg dat je er bent om vragen te beantwoorden en dat er geen ruimte voor eigen interpretatie wordt gelaten. Zo kun je vertrouwen op de gewenste resultaten, jij blijft eindverantwoordelijke, de klant mag er geen hinder van ondervinden, dus je dient tijdig in te kunnen grijpen en ander bijkomend voordeel, de ander leert jou ‘lezen’, zodat het op termijn voor de hand ligt om de juiste inschatting te kunnen maken wat jouw criteria zijn in het geval (er snel gehandeld moet worden en) men dus zelf beslissingsbevoegd is. Die beslissingsbevoegdheid dient namelijk uiteraard wel in lijn te zijn met wat de organisatie beoogd.  
  • Laat de ander instructies, afspraken en criteria noteren. Ga deze samen door. Maak een zo volledig mogelijke procesbeschrijving. Dit voorkomt vragen en problemen bij een steeds zelfstandigere uitvoering van de taak en dient om op terug te kunnen vallen. Is er al reeds een procesbeschrijving aanwezig of is de tijd minimaal (en de druk hoog)? Controleer dan of deze duidelijk is en of deze nog voldoet. Zijn de processtappen inderdaad nog precies zo of hebben er zich (belangrijke) wijzigingen voorgedaan? Verduidelijk waar nodig, om ook nu weer geen ruimte te laten voor interpretatie. 
  • De betrokkene dient uiteraard commitment en bereidheid te tonen en serieus en kwalitatief goed werk te leveren. Is er weerstand? Maak dat dan eerst bespreekbaar. Neem bezwaren serieus. Leg uit welk groter doel dit dient en wat de voordelen voor de betrokkene zijn. En voordelen hoeven zich echt niet altijd te laten vertalen naar meer salaris. Al doe je er uiteraard goed aan om altijd zicht te hebben of het salaris marktconform is of volgens cao-normen voldoet met hetgeen je ervoor terugkrijgt. Het is en blijft ruilhandel en dat dient in verhouding te zijn, maar secundaire arbeidsvoorwaarden zoals werkplezier en ontwikkeling zijn nog steeds van onschatbare waarde. Geef verwachtingen duidelijk aan, laat ook hier geen ruimte voor interpretatie en durf daarop te sturen. Geef feedback. Verbindt in verhouding zijnde consequenties en geef hier gevolg aan indien nodig. Met andere woorden: Leidinggeven. Dit is onderdeel van het eerdergenoemde goed werkgeverschap tonen en met betrekking tot die eerdergenoemde in verhouding zijnde ruilhandel? Daar hoort ook goed werknemerschap bij. 
  • Er moet ruimte zijn voor het kunnen maken en op constructieve wijze bespreken van fouten. Daar mag de klant echter niets van merken. Dus voordat je product of dienst bij de klant terecht komt, de deur uit gaat, dient alles gecontroleerd te zijn. Extra controles dus. Tijdelijk, om de kwaliteit te garanderen of waar nodig te verhogen. Betrek degene aan wie je de taak uitlegt/wilt gaan delegeren ook bij de oplossing en het uitvoeren daarvan. Gebeurt het onverhoopt toch dat de klant er iets van merkt? Je zult moeten gaan communiceren. Met die klant. En het liefst voordat de klant erachter komt. En je zult je verantwoordelijkheid moeten nemen. Het herstellen van de dienstverlening én de relatie. Dat is arbeidsintensief, tijdrovend en noodzakelijk voor het behoud van het imago van jouw bedrijf. Er is dus geen ruimte voor slordigheidsfoutjes of fouten met grote gevolgen. En degene die delegeert is daar verantwoordelijk voor, jij dus. Dus er komt tijdelijk echt wel meer werk bij, maar als het alternatief alles zelf doen is, is dat dus niet eens een hele grote verandering. Gevolg wil wel dat het met delegeren gaat afnemen en met micro-managen vaak erger tot onhoudbaar wordt. 
  • Wanneer je een fout constateert, bespreek dan duidelijk de gevolgen. Vraag wat eventuele gevolgen zouden kunnen zijn. Denk hierbij aan klanttevredenheid, oplopende kosten, maar ook veiligheid die in het geding raakt door de keuzes die gemaakt zijn tijdens het proces/uitvoeren van de taak. Bijvoorbeeld door het niet zorgvuldig opvolgen van instructies of naleven van wetgeving. 
  • Doe een stap terug in taken en verantwoordelijkheden als fouten zich blijven herhalen binnen een bepaalde taak of op een bepaald gebied. Mogelijk is de verantwoordelijkheid dan te groot. Scherp de begeleiding en controles aan of verminder tijdelijk het aantal verantwoordelijkheden en focus eerst op wat goed gaat. Laat de medewerker zich daar eerst verder in bekwamen dat dat routine wordt en er weer ruimte ontstaat voor het leren van nieuwe taken. Je mag uiteraard wel vragen en verwachten dat de medewerker binnen een redelijke tijd wel op niveau presteert. 
  • Let op deadlines, klachten en zorgklanten. Besteed hier extra aandacht aan. Haal de deadlines, vermijd nog meer klachten en lever de best mogelijke zorg en aandacht aan zorgklanten. Altijd. Of je moet ze kwijt willen raken, maar dan kun je wellicht beter op voorhand afscheid nemen. Houdt er rekening mee dat klanten zich kunnen beroepen om het contract op te zeggen als jij niet levert wat je afspreekt. Nu zullen niet veel klanten daadwerkelijk de algemene voorwaarden erop na slaan, maar het kan een extra incentive zijn om orde op zaken te gaan stellen. 
  • Noodzakelijke verbeteringen of kleine verbeteringen die voortkomen uit het op detailniveau doornemen van de processtappen waar mogelijk direct doorvoeren, mits je de gevolgen kunt overzien. Anders parkeren, maar ook direct tijd inplannen wanneer je daarop terug gaat komen en hoe en met wie. 
  • Stel (samen) een checklist op. Hiermee houdt de uitvoerder overzicht en jij vertrouwen. Daarnaast kan het als middel dienen, om na zelfstandige uitvoering van de taak in een later stadium, het proces gezamenlijk te doorlopen en te controleren voordat de output bij de klant terechtkomt. 

 

Waar of niet waar, pak je kansen

Hoewel de leerpiramide van Bales (1996) op kritiek mag rekenen, daar de uitkomsten niet op wetenschappelijk onderzoek zijn gebaseerd, geeft het wel inzicht in passieve en actieve leermethoden en is het aannemelijk om dat je door te doen sneller en effectiever leert dan door slechts te luisteren en te kijken of een demonstratie bij te wonen.  

Zelfs los van deze piramide is mijn advies echt om de ander de uitvoering van de taak voor zijn of haar rekening te laten nemen. Zo kun je namelijk ook analyseren en ingrijpen wat en waar het mis gaat. Dat kan al heel simpel door de vraag te stellen: ‘Waarom handel je nu op deze wijze?’ Of ‘Hoe komt het dat je hiervoor kiest?’ Waar sommige medewerkers heel veel vragen stellen, doen anderen dat juist niet, uit angst om een verkeerd beeld af te geven. Denk maar eens aan nieuwe medewerkers. Soms houdt de hoeveelheid vragen je van je werk af, maar fouten die voorkomen hadden kunnen worden doen dat pas echt. Zorg dat je ook hier de kansen pakt die zich voordoen. Je bedrijfsvoering, maar ook de relatie met je medewerker, hebben er (mits je uiteraard over enige communicatieve vaardigheden en empathie beschikt) baat bij. 

Onthoudt: Er moet ruimte zijn om fouten te kunnen maken. Om inzicht, zelfredzaamheid en probleemoplossend vermogen verder te vergroten helpt één hele simpele, maar effectieve en constructieve vraag: Hoe lossen we dit samen op? 

0 antwoorden

Plaats een Reactie

Meepraten?
Draag gerust bij!

Geef een antwoord

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd.