Vorm versus inhoud | Het hoe & wat en de winst van structurele probleemoplossing

Iedere organisatie heeft er onherroepelijk mee te maken: Klachten. Over het product of dienst, de dienstverlener of het te doorlopen proces. De ene keer zonder enige moeite op te lossen en geheel naar tevredenheid van de klant. Andere keren blijkt dat lastiger, doordat de frustraties en spanningen al te hoog zijn opgelopen of omdat het probleem zich nu eenmaal niet zo gemakkelijk laat oplossen. Of omdat partijen verschillen over wiens verantwoordelijkheid het is of tot waar de verantwoordelijkheid reikt. Al zijn er bedrijven die daar nooit moeilijk over doen en bedrijven die bang zijn om precedentwerking¹ te scheppen en er altijd moeilijk over (lijken te) doen.

Net zoals dat de inhoud van de klachten in allerlei vormen en maten kunnen komen, geldt dat ook voor de wijze waarop men het afhandelt. En als je er te persoonlijk bij betrokken bent, kan het zijn dat je de juiste oplossing voor beide partijen -met het oog op een duurzame relatie in de toekomst- in de weg staat. Nieuwe klanten vinden is immers nog steeds een grotere investering (in tijd, geld en energie) dan zij die eenmaal klant zijn te behouden.

De inhoud van een klacht is altijd incidenteel. Uniek en staat op zichzelf. De vorm kan een terugkerend fenomeen worden. Meerdere klanten kunnen echter dezelfde vorm van klachten of problemen ervaren.

Behandel de inhoud van klachten en problemen daarom altijd op basis van maatwerk. Zo voorkom je dat iemand die een klacht heeft zich niet serieus genomen voelt, maar krijg je tevens informatie die anders waarschijnlijk onbekend zou blijven. Door uit te gaan van maatwerk is de context namelijk belangrijk. Wat is er precies aan de hand, welke oplossing wenst de klant (zonder daar direct in mee te moeten gaan, maar in beraad nemen is verstandig, omdat dit je opties en het denken in oplossingen helpt te vergroten) en welke andere verwachtingen zijn er bij de klant.

Of je het er mee eens bent, of het waar is en wat dus daadwerkelijk voor beide partijen de juiste oplossing is en of je er samen uit kunt en wilt komen, komen pas in een later stadium aan bod. Vooralsnog is het zaak om zoveel mogelijk informatie te vergaren waarom de klacht of probleem zich voordoet en waarom -indien dat het geval is- de frustraties hoog oplopen. Probeer je in de klant te verplaatsen en deze te begrijpen. Als je namelijk een helder beeld hebt, de volledige context -die van je klant én die van jou- kun je vaak ook makkelijker en in een rustiger gesprek jouw argumenten waarom je voor de uiteindelijke oplossing hebt gekozen overbrengen.

Het analyseren van de vorm waarin de kwestie zich voor doet is een vervolgstap. Maak een inschatting of dit slechts een incident betreft en daarmee eenmalig is en je er na afhandeling verder geen energie in hoeft te steken of dat dit wellicht vaker voor gaat komen en je een patroon kunt ontdekken en het (op den duur) een probleem gaat vormen.

Onthoud*:

1x is een incident

2x is een patroon

3x is een probleem

^{* Indien er strenge veiligheidseisen aan verbonden zijn, bijv. in het geval van babyartikelen is 1x uiteraard al een probleem. Dus wees je ook bewust waarin je handelt en de gevolgen die het met zich mee kan brengen.}  

Als het een reële verwachting is dat het vaker voor gaat komen, doe je er goed aan om een inschatting te maken van de middelen die je nodig hebt, denk aan tijd, personeel, etc. om iedere keer afzonderlijk het probleem op te lossen. Ben jij daarvoor bijvoorbeeld dan in dat geval altijd de aangewezen persoon en wat doet dat met jouw werkdruk? Of hoeveel inspanning en middelen je het kost om het nu structureel op te losssen. Houd er rekening mee dat een zogenaamde work-around² weleens voor meer problemen kan gaan zorgen en/of dat iedereen er zijn eigen versie op na gaat houden, wat vaak niet gecommuniceerd wordt, en dat dat dan weer tot ontevredenheid onder klanten of problemen kan leiden.

Een goed doordachte en structurele oplossing om het probleem te verhelpen, voorkomt het continu moeten oplossen van (nieuwe, gerelateerde) problemen en het herstellen van klantenrelaties. Daarnaast voorkom je micromanagement, het continu zelf steeds moeten ingrijpen in of afhandelen van dergelijke kwesties. Leg de nieuwe werkwijze(n) helder en concreet in een procedure of werkwijze vast en communiceer dit duidelijk binnen je team. Houd vinger aan de pols of de nieuwe manier van werken ook beklijfd binnen het team.

Het betrekken van je team zorgt ervoor dat je de empowerment³ binnen je team stimuleert. Je hoeft immers zelf niet steeds zorg te dragen voor de afhandeling, maar iedereen die de procedure volgt kan hier mee aan de slag en stimuleert daarmee de zelfredzaamheid. Tevens draagt het bij aan het ontwikkelen van het oplossingsgerichte vermogen en de onderlinge betrokkenheid. Een nieuw paar ogen kan zomaar ergens anders tegenaan kijken en tot een betere of functionelere oplossing komen of kennis bieden om het probleem structureel op te lossen die eerder nog niet voorhanden was. Het invoeren van nieuwe werkwijzen is daarom altijd onderhevig aan evaluatie. Niet alleen of men op die manier werkt, maar ook of de nieuwe manier daadwerkelijk werkt. Soms moet je het alsnog over een andere boeg gooien of hier en daar slechts aanscherpen. En dan kan een vers paar ogen wonderen doen.

Het structureel oplossen van het probleem, verhoogt je klanttevredenheid en recudeert dus verdere klachten ten aanzien van dit onderwerp. Dat vermindert de werklast en verlaagd dus (het gevoel van) werkdruk doordat je niet continu opnieuw met deze kwestie bezig hoeft te zijn. Hierdoor creëer je voor jezelf en je team tijd en ruimte om op adem te komen en je te richten op andere zaken, zoals ontwikkeling en innovatie.

Bedenk je tot slot dat de klant jou en je organisatie ook beoordeelt op welke oplossing je biedt (inhoud) en de wijze waarop je dat doet (vorm) en dat dat tegenwoordig uitvoerig besproken of beschreven wordt. Jouw omzet ligt in de handen van jouw klant. En diens netwerk. Duurzaam zaken doen? Het is aan jou om daar inhoud en vorm aan te geven.