Auteursarchief van: Fleur Rhemrev
Artikelen door
Alles is een kwestie van Vraag & Aanbod
Ondernemers drijven handel, vraag en aanbod. Het aanbod wordt zo goed als het kan afgestemd op de vraag en soms bewust op een hele specifieke vraag, waardoor het gros van de potentiële afnemers alsnog buiten de boot valt.
Wil je iedereen tevredenstellen? Een ieders probleem oplossen (met een heel breed aanbod of in een bepaalde branche) of kies je heel weloverwogen je doelgroep? Beroepsdeformatie is een beetje ondernemer niet vreemd en ziet dus overal die mogelijkheden tot handel en kansen in de markt. Maar bij ondernemen komt meer kijken dan omzet, en dan het liefst gepaard met winst genereren.
Enigszins organisatorisch talent, een brede kijk op zaken en vooral kunnen dealen met heel wat randvoorwaarden. Of zijn het in sommige gevallen meer randverschijnselen?
Een van de dingen die ons als mens zo bijzonder maakt is dat wij handelen vanuit waarden. Hetgeen wat op dat moment het belangrijkste voor ons is, onze hoogste prioriteit heeft. Misschien dus niet helemaal verrassend dat ik proces- en verandermanager ben geworden, daar ik mijn leven, zowel zakelijk als privé, zoveel mogelijk op rolletjes en zo gemakkelijk mogelijk wil laten verlopen en daar alles ook zoveel mogelijk op inricht. Minstens zo bijzonder is dat wij de keuze hebben wat we waar in welke categorie indelen (randvoorwaarden of randverschijnselen) en dat dat nou vaak weer gedreven wordt door waarden. Die van onszelf, maar ook aangenomen van of opgelegd door anderen, waarvan men zich nog niet heeft kunnen losschudden.
Zodra je een keuze maakt, je waarden (op)volgt, zakelijk of privé, leidt dit tot zekere consequenties. Bij voorkeur in de lijn met je keuze, je waarden. Maar niet geheel als verrassing kunnen omgevingsfactoren hierin weleens een obstakel vormen. Het leven is nu eenmaal helaas geen eindeloze opeenstapeling van geluk en voorspoed. Precies dat leven in zijn volledige weerbarstigheid heeft geleid tot de waarden die je drijven. Waarden en daarmee keuzes kunnen in de tijd dus ook veranderen net als het leven zelf en wat dat per dag brengt.
Bij het gevolg geven aan een waarde, bij het maken van en handelen naar een keuze volgen dus consequenties waar je niet altijd invloed op hebt. Zeker niet in de dynamiek met andere personen. Ben je overgeleverd aan klantenservice, een leverancier, een leidinggevende of docent of onderhoud je met de ander een goede professionele en dus emotioneel volwassen gelijkwaardige relatie en kun je erop vertrouwen dat het goed komt?
Hoewel in de wereld de democratie steeds verder onder druk komt te staan en met uitzondering van als je je in overlevingsmodus begeeft, zoals de zorgmedewerkers die kampen met long covid en hun baan na 2 jaar ziekte dreigen te verliezen of de ouders die slachtoffer geworden zijn van de toeslagenaffaire, heb je hier eigenlijk altijd wat te kiezen.
Of je ook bereid bent de consequenties te dragen van het scala aan mogelijkheden die de kwestie waarin je een keuze maakt voortbrengt, hangt af van de waarden die je het belangrijkste vindt. Een oplossing voor je probleem, een passende oplossing voor je probleem, zelf de volledige verantwoordelijkheid, een gedeelde verantwoordelijkheid, het probleem laten waar het hoort of liever de vrede bewaren en het probleem negeren. Alles kan een oplossing zijn, maar als je zelf (steeds) aan het kortste eind trekt, bouwt dat op.
Wrok ontstaat en gaat op den duur groeien als er geen vereffening plaats vindt, waarbij de lucht echt weer geklaard wordt en je het verleden achter je kunt laten. Wrok, ook wel rancune, heeft de bijzondere eigenschap dat het je zelfvertrouwen laat groeien[1] en dat je keuzes die je eerder niet durfde te maken uiteindelijk wel durft te maken. De escalatie die veelal voortkomt uit vanuit wrok opgebouwd zelfvertrouwen heeft men dan weer veelal te danken aan emoties die de overhand nemen (de emoties hebben controle over jou in plaats van jij over je emoties[2]) of woorden en minder constructieve manieren om feedback over te brengen aan de ander.
Beiden issues waar inmiddels gelukkig een wijdverbreid aanbod in te vinden is om andere keuzes in te maken en ook zulke problemen constructief en redelijk definitief op te lossen. Het leven blijft bestaan uit uitdagingen, maar ondervinding en ervaring zijn de beste leermeesters.
Wanneer jij aan iemand anders jouw keuze openbaart en die daar consequenties van zal ondervinden, verschuift het hebben van een keuze automatisch naar de ander. Ook die persoon heeft vervolgens een verscheidenheid aan opties om tot een keuze te komen om daar weer op te reageren of juist niet, maar ook dat is een keuze. Eventueel weer met gevolgen voor jou of anderen, waarbij de keuzemogelijkheid vervolgens weer verschuift.
En iedereen is daarin vrij. Je daarin ook vrij voelen misschien niet per definitie, helaas. Een keuze mag dus worden gemaakt, een vraag mag worden gesteld, een verzoek mag worden gedaan, maar jouw (of dat van de ander) antwoord daarop is dus ook geoorloofd. Het mag er zijn. En wanneer je een keuze maakt kan dat dus hele redelijke maar ongewenste gevolgen hebben en daarmee nadelig uitpakken voor die ander, maar die keuze mag je maken. Dat bevindt zich dan weer ‘on your side of the street’[3] en zolang je (en de ander aan zijn of haar kant) daar maar blijft. Aan de reactie kun je vaak al opmaken of het emotioneel volwassen wordt ontvangen en of je ‘zaken’ doet met de voor jouw juiste persoon. Valideren (accepteren en respecteren) van die keuze of tegen die keuze in gaan[4], waardoor je eigenlijk geen keuzevrijheid ervaart doordat de ander je die ruimte probeert te ontnemen.
Het is een constante dynamiek van waarden en keuzes, behoeften en grenzen, vraag en aanbod. Waar jij de regie over hebt en die je dus als simpel handelsvraagstuk hanteren. Welke vraag ligt er? Wie is de klant en wie de leverancier? Ben jij of is de ander bereidt aan de vraag te voldoen? Is het daarop verwachte aanbod te leveren? Welke voorwaarden gelden er? Zit het in je assortiment of stuur je door naar de concurrent? Kom je er samen uit of gaat ieder zijn eigen weg?
Concessies doen en soms je eigen waarden en behoeften op een lager pitje zetten, zoals je misschien voor belangrijke of trouwe klanten ook wel eens doet, is ook een mogelijkheid, maar wat lever je in en ben je tot die opoffering bereidt? En wat kan het je opleveren? Waar het zakelijk misschien nog meer omzet zou opleveren, bijvoorbeeld omdat de opdrachten groter worden, levert het je als persoon wellicht meer diepgang op in de relatie, nieuwe ervaringen of connecties. De keuze is altijd aan jou.
Een klant die (voor de zoveelste keer) uitstel van betaling vraagt. De vraag mag gesteld, het antwoord dat jou in dezen het beste past, gegeven. De ander hoeft het antwoord niet leuk te vinden en mag besluiten de volgende keer naar de concurrent te gaan. Net zoals dat jij mag besluiten om verdere leveringen op te schorten totdat de betalingsachterstand is weggewerkt wanneer je bijvoorbeeld akkoord gaat met een betalingsregeling of zelf afscheid besluit te nemen van deze klant.
Wetgeving die wordt opgelegd, waar je hinder van ondervindt of zelfs misschien wel totale onzin vindt. Het is nog steeds aan jou of je het wel of niet toepast of opvolgt. De keuze heb je, al zijn vaak de gevolgen wel redelijk bekend en overzichtelijk. Wat weegt dan zwaarder? Je waarde in de zin van autonomie of je waarde in de zin van een succesvolle en duurzame onderneming runnen? Gezien het feit dat er nog steeds bedrijven, terecht, in zwaar weer komen door dergelijke dilemma’s, is de keuze dus nog lang niet altijd zo eenduidig.
De vraag om incidenteel overwerk bij je team, zelfs contractueel overeengekomen, is dus een kwestie van vraag en aanbod. Je bent vrij om de vraag te stellen, maar de ander mag invulling geven aan wat incidenteel is. Liggen jullie waarden met betrekking tot inspanning, betrokkenheid en loyaliteit te ver uit elkaar dan geeft je dat een duidelijk signaal waar je naar op zoek bent bij het aannemen van personeel. Aan jou de keuze of je met dat signaal iets gaat doen.
Door naar randvoorwaarden, of zelfs bij persoonlijke aangelegenheden die zich voordoen, te kijken als een kwestie van vraag en aanbod en daarin je bewust te zijn van jouw eigen waarden kun je weleens gemakkelijker tot een beslissing komen. Een die daarnaast helemaal juist voelt, omdat je er volledig achterstaat en deze tot stand is gekomen op basis van wat jou drijft en wat jij daarbij cruciaal vindt.
Kun en wil je leveren wat er van je gevraagd wordt? Of pas je je aanbod aan? Aan wat jij wel wilt of kunt leveren als de vraag zelf niet haalbaar is? Of om alsnog volledig tegemoet te treden aan de vraag? En welke waarde prevaleert er dan?
Naast dichter bij jezelf blijven, leer je jezelf op deze wijze ook nog eens heel goed kennen en dus wat je te bieden hebt. En is dat niet het antwoord op de vraag des levens, met toevallig een hele grote klantenpoel?
Daar zou je er zo nog maar een paar van tegen kunnen komen.
Soms is het lastig om je bedrijfsvoering op orde te krijgen, door de keuzes die je in het dagelijkse leven maakt, omdat die niet altijd in lijn zijn met je bedrijfsdoelstellingen. Bijvoorbeeld uit angst om relaties te verliezen. Klanten, leveranciers, personeel. Waardoor de keuzes die je maakt jou en je onderneming te kort doen en de ander te veel (speelruimte) geven. Als het ware is de relatie duur gekocht.
Waar de ander bij diens integriteit blijft, heb jij het recht en de keuze hetzelfde te doen en dus de mogelijkheid en het recht te handelen in het belang van jou en je onderneming.
Uiteraard is het wel van cruciaal belang dit te doen vanuit een positie waarbij je in eerste instantie een win-win voor beiden voor ogen houdt en uiteindelijk jezelf en je eigen organisatie ook als prioriteit te kunnen zien en zelfopoffering niet per definitie altijd het beste belang dient.
Het beste belang voor jou, jouw onderneming en vele anderen, die nu klant zijn of nog (kunnen) gaan worden, kon zomaar eens zijn dat je het voortbestaan, de continuïteit, weet te waarborgen. En daarvoor moet je soms andere, moeilijkere keuzes durven maken. Zodat je die dagelijkse bedrijfsvoering dus weer snel op orde krijgt.
[1] The Values Factor, auteur Dr. John Demartini
[2] Emoties zijn belangrijke voorspellers en heel belangrijk om te onderzoeken wanneer deze je iets proberen te vertellen zodat je de controle over je emoties behoudt
[3] Boundary Boss, auteur Terri Cole
[4] Bijvoorbeeld door: iets af te dwingen, verwijten te maken, een schuldgevoel op te leggen of te dreigen met onredelijke consequenties of het opleggen van onzuivere ultimatums
Als je van ‘je klanten voor de gek houden’ een feestje maakt
Met opbeurend enthousiasme kondigen wij de termen én ondergang aan van de Toxisch Positieve Klantbenadering en Toxisch Positieve Marketing
Een leidinggevende uit mijn begintijd die, ik vermoed na het volgen van een of ander duur traject waar ze op managementniveau gebrainwashed was dat organisaties te pas en nog vaker te onpas excuses maakte richting klanten, verbood ons daarna rigoureus nog schuld te erkennen en excuses aan te bieden. Zelfs al hadden we schuld dan was erkenning overbodig. We leefden in een wereld waarin men te makkelijk en snel sorry zei. We hoefden ons slechts te richten op de oplossing en van het boetekleed konden we definitief afscheid nemen. Een typisch geval van “Wat hebben ze nu weer bedacht?” en zolang ze je maar niet hoorde dat je toch excuses aan bood was je relatief veilig.
In zulke bedrijfsculturen is het geen ongewoon verschijnsel dat de loyaliteit meer aan de klanten hangt dan aan de organisatie zelf. Dergelijke keuzes die zogenaamd gemaakt worden ‘in het belang van de organisatie’ leveren hooguit slechts intern een kortstondige imago-opleving van ‘hoe goed we het doen nu we deze nieuwe koers varen’ op en gaan ten koste van de relatie met die klant en je geloofwaardigheid als management en organisatie an sich. En als de klanten vertrekken dan volgen de medewerkers daar meestal snel achteraan, als die niet al voor die tijd bij de zoveelste “Wat hebben ze nu weer bedacht?” die beslissing hebben genomen.
De trein van wat ik nu een toxisch positieve klantbenadering zou noemen ging pas echt in volle vaart jaren geleden met de NS. In plaats van te melden dat treinen zoveel minuten vertraging hadden werd er een omslag gemaakt naar het aantal minuten dat de trein zou arriveren, de verlate minuten welteverstaan, maar ook dat woord was uit den boze. Reden voor deze omslag was om de agressie en frustratie van treinreizigers te verminderen. In plaats van in te zetten op communicatieve de-escalatie technieken voor NS-personeel, werd er wederom zo’n managementplan bedacht. Uiteraard ben ik volledig voor het terugdringen van agressie en escalatie, alleen de wijze waarop zet ik mijn vraagtekens bij. Je serieuze, welwillende klanten leggen het hiermee af tegen de raddraaiers en benader je allesbehalve volwassen.
Als management gaan we termen waaraan we binnen de samenleving negatieve associaties verbinden uit de weg en brengen we alles positief. We maken er een hele marketingstrategie van die je inmiddels ook terugziet in jubelende communicatie bij bedrijven waar iets misgaat.
Een lichtend voorbeeld van een bedrijf dat eerst één en dan twee maanden later levert en dat communiceert alsof het een uitnodiging voor een feestje is en de totale vertraging bagatelliseert naar slechts enkele dagen:
Helaas moeten wij je informeren dat de levering is vertraagd, maar het goede nieuws is: Jouw nieuwe leverdatum!
We hebben alles uit de kast getrokken om jouw bestelling alsnog zo snel mogelijk te leveren. We zijn dan ook verheugd je te kunnen informeren dat we een voorlopige indicatie kunnen geven.
Dit betekent dat je jouw bestelling slechts een paar dagen later zult ontvangen en dat je daarna een vliegende start kunt maken.
Vrij vertaald komt het neer op: “We kunnen nu niet leveren, maar niet getreurd dat het jouw plannen in de war brengt, want op een dag komt alles goed en we hebben immers ons uiterste best gedaan”. Door deze communicatie worden de emoties, die je als ontvanger van deze teleurstelling die je mogelijk wel degelijk voelt of het probleem dat zich nu voordoet omdat je jouw verplichtingen niet na kunt komen en tot zorgen leidt, direct de kop in gedrukt alsof ze er niet mogen zijn.
In de psychologie wordt die benadering Toxische Positiviteit genoemd. Wanneer iemand diens emoties of een emotionele gebeurtenis deelt en de toehoorder dan reageert waarbij de emoties eigenlijk direct worden ontkend of ondergesneeuwd raken. Een voorbeeld is de reactie: ‘Het is (misschien) maar beter zo’. Feit wil echter dat de persoon in kwestie daar op dat moment mogelijk nog helemaal niet aan toe is om het zo rationeel te bekijken, het uiteindelijk nog maar de vraag is of dat werkelijk zo is, en veelal meer een kwestie is dat de persoon die geconfronteerd wordt met de emoties/emotionele gebeurtenis van de ander het te oncomfortabel vindt om er mee te dealen en op deze wijze het gesprek en de situatie een andere kant op stuurt en daarbij voorbijgaat aan wat de ander nodig heeft.
Eerlijker zou zijn om op te biechten dat je niet weet hoe je hier het beste mee om kunt gaan, omdat het je raakt. Vaak is daarbij voor de ander een luisterend oor al genoeg en kan die daarmee diens gedachten op een rij zetten en vaak zelf tot een antwoord of rust komen. Helaas komt dit fenomeen binnen families of vriendenkringen voor, maar ook zakelijk is het dus geen onbekend verschijnsel meer, hooguit ontbrak een universele bedrijfskundige term misschien nog. Bij dezen geleverd.
Zakelijk is het luisterende oor en je verplaatsen in de ander dat het een teleurstelling betreft of tot problemen leidt voor je klant niks meer dan ‘part of the job’ en minstens zo belangrijk als het zoeken naar die passende oplossing. Hopelijk volgt er snel een nieuwe marketingtrend die op beide onderdelen beter aansluit.
Voor wat betreft de NS is het helemaal vrij simpel. De treinen op tijd laten rijden, dan hoef je immers niet te spreken over vertragingen, eh… je te wagen aan toxisch positieve berichtgevingen die de boel mooier maken dan het in werkelijkheid is.
De winst van delegeren
Wanneer de werklast onhoudbaar wordt en het aannemen van extra personeel niet mogelijk of wenselijk is, bijvoorbeeld doordat de werklast elders is de organisatie niet in verhouding is en even gechargeerd men de tijd in uren volmaakt door aanwezig te zijn, wat helaas voorkomt, of waar er gevraagd wordt om meer taken en verantwoordelijkheden, dat gebeurd gelukkig ook, is het opnieuw stellen van prioriteiten wat er gedaan moet worden om bij te dragen aan de doelstellingen van de organisatie de eerste stap. Zodra dat eenmaal helder is kun je gaan kijken wie het beste welke taak of verantwoordelijkheid op zich kan nemen en uitvoeren. En kun je de stap wagen om taken te delegeren.
Delegeren is een leerproces, voor iedereen die zich eraan waagt. Degene die de taken overdraagt en degene die de taken (naar eer en geweten) gaat uitvoeren. En leerprocessen gaan doorgaans via het J-curve principe.
Je start op een bepaald punt. Je weet dat het anders, beter kan. Je doel is dus die stijgende lijn in resultaten en daarmee ook in tevredenheid of geluk. Laat die stijgende lijn bij een leerproces nou net even op zich wachten. Je zakt eerst weg. Resultaten en welzijn nemen af in plaats van toe. Alle hoop lijkt verloren en opgeven superaantrekkelijk. Doorzetten dus. Die stijgende lijn komt, maar geduld en doorzettingsvermogen zijn vereist.
Als het makkelijk is, dan leer je niks, vertelde een wijs man (lees: echtgenoot) mij ooit eens. Meer weten over het J-curve principe? In het boek “Feedback is een cadeautje” vertellen auteurs Douglas Stone & Sheila Heen (2014) er meer over. Sowieso een aanrader en helemaal bij (aan de slag gaan met) delegeren. Er komt namelijk heel wat communicatie en coaching aan te pas.
Criteria zijn cruciaal
Delegeren vergt investering. Veelal met name in tijd en energie. Onderlinge verwachtingen ten aanzien van resultaten dienen helder te zijn en geen ruimte meer te laten voor eigen interpretatie. Het maken van concrete afspraken en stellen van criteria is daarbij cruciaal. Deze criteria dienen goed afgebakend te zijn. Dit voorkomt dat je als ondernemer en in deze zin als leidinggevende geconfronteerd wordt met problemen die onzekerheid en wantrouwen veroorzaken bij het delegeren van de taak. Het helpt je dus erop te vertrouwen dat het gewenste resultaat op de juiste wijze (bijvoorbeeld met in achtneming van bepaalde wetgeving en deadlines) wordt behaald. De criteria dienen echter wel voldoende speelruimte te laten voor de uitvoerder van de taak. Waar je bij het geven van instructies nog alle zeggenschap hebt over het hoe en wat moet je dat bij delegeren dus ook los durven laten. En die criteria helpen je daarbij. Je stuurt daarmee op output (uitkomst/eindresultaat) in plaats van op input, de wijze waarop. Stel je hebt een papierloze organisatie. Het communiceren via reguliere post past dan niet binnen dat criteria, maar je medewerker maakt dan zelf de afweging wanneer het gebruik van e-mail of app de voorkeur heeft. Wanneer je e-mail in bepaalde bijzondere gevallen verplicht stelt, zijn die bepaalde bijzondere omstandigheden, dus de criteria. Een voorbeeld kan zijn dat wanneer er een handtekening van de klant vereist is dat altijd per e-mail gaat.
Van instrueren naar delegeren: de verschillende stadia
Delegeren lukt vaak niet van de ene op andere dag. Daar gaat het een en ander aan afstemming aan vooraf en wanneer het een taak betreft die totaal nieuw is voor de ander betreft dat dus een leerproces. Natuurtalenten daargelaten, iets nieuws doen is vaak eerst een kwestie van je iets eigen maken en dat kost tijd en energie. Daarnaast zul je als ondernemer/leidinggevende moeten leren vertrouwen op de capaciteiten van jouw team. Situationeel Leiderschap kan je daarbij helpen doordat je dan samen heel gericht bepaalde stadia doorloopt. Het onderstaande schema met betrekking tot Situationeel Leiderschap van Hersey & Blanchard geeft globaal dit traject weer.
Trapsgewijs
Afhankelijk van de relatie en kennis, kunde en vaardigheden van jouw team zal je mogelijk bij de ene taak al over kunnen gaan tot ondersteunen, waar je bij een andere taak echt zult moeten starten bij instrueren. Hoe lager het instapniveau hoe meer er dus verwacht wordt van degene die taken wil delegeren. Er ontstaat echter een trapsgewijze leercurve binnen de organisatie, doordat taken en beslissingen met betrekking tot die taken (een functieniveau) lager in de organisatie worden belegd, terwijl kennis en ontwikkeling toenemen.
Onderstaande matrix geeft grofweg de verschillen weer in het wel en (nog) niet in staat zijn om (volledig) zelfstandig te werken.
Overzichtsmatrix mate van zelfstandigheid[1]:
Micro-management
Wanneer je begeleiding uit de rechterkolom gaat toepassen op iemand die in staat is zelfstandig te werken spreek je van micromanagement. Wanneer diegene het lastig vindt om dat uit te spreken en grenzen aan te geven of wanneer je na dergelijke feedback diens grenzen (blijvend) overschrijdt en dus door blijft gaan met micro-managen, zul je vaak de tendens zien dat diegene fouten gaat maken alsof hij of zij niet (meer) in staat is om zelfstandig te werken en je je als leidinggevende gerechtvaardigd voelt om te micro-managen.
Het is dus echt van belang je iedereen uit je team op waarde te schatten en de zelfstandigheid kan dus per taak/onderdeel van diens werkzaamheden verschillen, zeker bij het (willen) creëren van een trapsgewijze leercurve, waarbij de werknemer ook zal moeten accepteren dat instructies en begeleiding bij het aanleren van nieuwe taken en vaardigheden onderdeel zijn van het proces. Met het duidelijk uitspreken van verwachtingen en aanpak, wanneer iemand onder begeleiding werkt en wanneer volledig zelfstandig, voorkomt onderlinge frustratie, onbegrip, ressentiment[2], polarisatie en mogelijke uitval door ziekte of verloop van personeel.
Eén keer is een incident
Micro-management maakt daarbij dat je op alles overzicht moet blijven houden en heel veel zelf moet doen, doordat je alles naar je toetrekt. Het geeft je (tijdelijk) het gevoel de regie te hebben, terwijl je eigenlijk door de waan van de dag geregeerd wordt. Voor medewerkers dus allesbehalve inspirerend en de betrokkenheid neemt af, onzekerheid en frustratie groeien waardoor fouten juist alleen maar toenemen. En daarmee de kosten ook. Fouten moeten hersteld evenals de relaties die daardoor onder druk zijn komen te staan. Eén keer is een incident, twee keer is een patroon en drie keer is een probleem. Zo ontstaan zorgklanten. Waarbij je op minutieus detailniveau in de gaten moet houden dat er niks misgaat en waarbij je excellente service moet bieden om de relatie, het vertrouwen, te herstellen. En er dus weer bovenop moet zitten of alsnog moet delegeren aan iemand wie je die eindverantwoordelijkheid toevertrouwd. Het eerst uithollen van iemands functie door taken zelf uit te voeren om vervolgens echter weer beroep op te doen op de kwaliteiten van diezelfde persoon wordt meestal niet erg enthousiast ontvangen.
De voordelen van delegeren
Wanneer delegeren onderdeel wordt van jouw bedrijfscultuur, creëer je een lerende organisatie. En zal het dus steeds makkelijker worden om te delegeren. Men kan zich binnen de organisatie continu op nieuwe uitdagingen richten, wat de kwaliteit, betrokkenheid en loyaliteit bevorderd. Daarnaast kun je je bedrijfsprocessen kritisch onder de loep leggen, want waarom zou je iemand iets willen leren en daar dus veel tijd in willen investeren als de taak niet bijdraagt aan het resultaat van de organisatie. Ook kun je vragen, feedback en input verwachten van de ander waardoor je met andere ogen naar je bedrijfsprocessen gaat kijken en je voordeel kan opleveren in de zin van tijd, kosten en energie.
Succes of falen: hangt onder andere af van onderlinge verwachtingen en communicatie
Maar zoals het schema Situationeel Leiderschap van Hersey & Blanchard laat zien is ook het kunnen terugvallen op de degene die delegeert cruciaal, daar hij of zij eindverantwoordelijke blijft. Je zult dus beschikbaar moeten zijn en blijven! In management is het de stelregel: Successen zijn toe te schrijven aan het team. Wanneer er gefaald wordt, is dat toe te schrijven aan het management. En dat is dus met delegeren niet anders. Over de schutting gooien is geen delegeren. En niet bevorderlijk voor de continuïteit van de onderneming. Zeker niet wanneer je eindverantwoordelijk bent voor de bedrijfsresultaten.
De juiste wijze
Onderling vertrouwen, empowerment[3], zelfredzaamheid en een betere werkomgeving. Het zijn allemaal resultaten die voort kunnen komen door op een andere manier leiding te gaan geven, je bedrijf te gaan runnen. Door meer te gaan faciliteren, te betrekken, helder te communiceren (denk aan die afspraken en criteria) en een gezamenlijk doel te stellen: Samen de klant op de juiste wijze bedienen. Die juiste wijze kenmerkt zich door je missie, visie, strategie, je kernwaarden. Als iedereen het doel kent en de kernwaarden en deze ook met elkaar worden uitgedragen is delegeren voor iedereen een logisch gevolg.
[3] Vorm van zelfsturing, het inzetten en benutten van de onder het personeel aanwezige capaciteiten, het in staat stellen tot o.a. zelfstandig stellen van doelen (kracht) en verantwoordelijkheid laten dragen en binnen gestelde kaders zelfstandig beslissingen laten nemen (macht).
Tips
Hier volgen nog enkele tips die hier verder behulpzaam bij kunnen zijn:
- Zonder je met de betrokkene(n) af wanneer je met een nieuw te leren of delegeren taak aan de slag gaat, zodat je niet gestoord/afgeleid kunt worden.
- Is het de eerste keer dat de ander bij de taak betrokken wordt en ga je dus instrueren? Laat de ander het werk doen, maar volg het nauwgezet. Met andere woorden: ga ernaast zitten en neem het proces, tot de kleinste processtap, samen door. Zorg dat je er bent om vragen te beantwoorden en dat er geen ruimte voor eigen interpretatie wordt gelaten. Zo kun je vertrouwen op de gewenste resultaten, jij blijft eindverantwoordelijke, de klant mag er geen hinder van ondervinden, dus je dient tijdig in te kunnen grijpen en ander bijkomend voordeel, de ander leert jou ‘lezen’, zodat het op termijn voor de hand ligt om de juiste inschatting te kunnen maken wat jouw criteria zijn in het geval (er snel gehandeld moet worden en) men dus zelf beslissingsbevoegd is. Die beslissingsbevoegdheid dient namelijk uiteraard wel in lijn te zijn met wat de organisatie beoogd.
- Laat de ander instructies, afspraken en criteria noteren. Ga deze samen door. Maak een zo volledig mogelijke procesbeschrijving. Dit voorkomt vragen en problemen bij een steeds zelfstandigere uitvoering van de taak en dient om op terug te kunnen vallen. Is er al reeds een procesbeschrijving aanwezig of is de tijd minimaal (en de druk hoog)? Controleer dan of deze duidelijk is en of deze nog voldoet. Zijn de processtappen inderdaad nog precies zo of hebben er zich (belangrijke) wijzigingen voorgedaan? Verduidelijk waar nodig, om ook nu weer geen ruimte te laten voor interpretatie.
- De betrokkene dient uiteraard commitment en bereidheid te tonen en serieus en kwalitatief goed werk te leveren. Is er weerstand? Maak dat dan eerst bespreekbaar. Neem bezwaren serieus. Leg uit welk groter doel dit dient en wat de voordelen voor de betrokkene zijn. En voordelen hoeven zich echt niet altijd te laten vertalen naar meer salaris. Al doe je er uiteraard goed aan om altijd zicht te hebben of het salaris marktconform is of volgens cao-normen voldoet met hetgeen je ervoor terugkrijgt. Het is en blijft ruilhandel en dat dient in verhouding te zijn, maar secundaire arbeidsvoorwaarden zoals werkplezier en ontwikkeling zijn nog steeds van onschatbare waarde. Geef verwachtingen duidelijk aan, laat ook hier geen ruimte voor interpretatie en durf daarop te sturen. Geef feedback. Verbindt in verhouding zijnde consequenties en geef hier gevolg aan indien nodig. Met andere woorden: Leidinggeven. Dit is onderdeel van het eerdergenoemde goed werkgeverschap tonen en met betrekking tot die eerdergenoemde in verhouding zijnde ruilhandel? Daar hoort ook goed werknemerschap bij.
- Er moet ruimte zijn voor het kunnen maken en op constructieve wijze bespreken van fouten. Daar mag de klant echter niets van merken. Dus voordat je product of dienst bij de klant terecht komt, de deur uit gaat, dient alles gecontroleerd te zijn. Extra controles dus. Tijdelijk, om de kwaliteit te garanderen of waar nodig te verhogen. Betrek degene aan wie je de taak uitlegt/wilt gaan delegeren ook bij de oplossing en het uitvoeren daarvan. Gebeurt het onverhoopt toch dat de klant er iets van merkt? Je zult moeten gaan communiceren. Met die klant. En het liefst voordat de klant erachter komt. En je zult je verantwoordelijkheid moeten nemen. Het herstellen van de dienstverlening én de relatie. Dat is arbeidsintensief, tijdrovend en noodzakelijk voor het behoud van het imago van jouw bedrijf. Er is dus geen ruimte voor slordigheidsfoutjes of fouten met grote gevolgen. En degene die delegeert is daar verantwoordelijk voor, jij dus. Dus er komt tijdelijk echt wel meer werk bij, maar als het alternatief alles zelf doen is, is dat dus niet eens een hele grote verandering. Gevolg wil wel dat het met delegeren gaat afnemen en met micro-managen vaak erger tot onhoudbaar wordt.
- Wanneer je een fout constateert, bespreek dan duidelijk de gevolgen. Vraag wat eventuele gevolgen zouden kunnen zijn. Denk hierbij aan klanttevredenheid, oplopende kosten, maar ook veiligheid die in het geding raakt door de keuzes die gemaakt zijn tijdens het proces/uitvoeren van de taak. Bijvoorbeeld door het niet zorgvuldig opvolgen van instructies of naleven van wetgeving.
- Doe een stap terug in taken en verantwoordelijkheden als fouten zich blijven herhalen binnen een bepaalde taak of op een bepaald gebied. Mogelijk is de verantwoordelijkheid dan te groot. Scherp de begeleiding en controles aan of verminder tijdelijk het aantal verantwoordelijkheden en focus eerst op wat goed gaat. Laat de medewerker zich daar eerst verder in bekwamen dat dat routine wordt en er weer ruimte ontstaat voor het leren van nieuwe taken. Je mag uiteraard wel vragen en verwachten dat de medewerker binnen een redelijke tijd wel op niveau presteert.
- Let op deadlines, klachten en zorgklanten. Besteed hier extra aandacht aan. Haal de deadlines, vermijd nog meer klachten en lever de best mogelijke zorg en aandacht aan zorgklanten. Altijd. Of je moet ze kwijt willen raken, maar dan kun je wellicht beter op voorhand afscheid nemen. Houdt er rekening mee dat klanten zich kunnen beroepen om het contract op te zeggen als jij niet levert wat je afspreekt. Nu zullen niet veel klanten daadwerkelijk de algemene voorwaarden erop na slaan, maar het kan een extra incentive zijn om orde op zaken te gaan stellen.
- Noodzakelijke verbeteringen of kleine verbeteringen die voortkomen uit het op detailniveau doornemen van de processtappen waar mogelijk direct doorvoeren, mits je de gevolgen kunt overzien. Anders parkeren, maar ook direct tijd inplannen wanneer je daarop terug gaat komen en hoe en met wie.
- Stel (samen) een checklist op. Hiermee houdt de uitvoerder overzicht en jij vertrouwen. Daarnaast kan het als middel dienen, om na zelfstandige uitvoering van de taak in een later stadium, het proces gezamenlijk te doorlopen en te controleren voordat de output bij de klant terechtkomt.
Waar of niet waar, pak je kansen
Hoewel de leerpiramide van Bales (1996) op kritiek mag rekenen, daar de uitkomsten niet op wetenschappelijk onderzoek zijn gebaseerd, geeft het wel inzicht in passieve en actieve leermethoden en is het aannemelijk om dat je door te doen sneller en effectiever leert dan door slechts te luisteren en te kijken of een demonstratie bij te wonen.
Zelfs los van deze piramide is mijn advies echt om de ander de uitvoering van de taak voor zijn of haar rekening te laten nemen. Zo kun je namelijk ook analyseren en ingrijpen wat en waar het mis gaat. Dat kan al heel simpel door de vraag te stellen: ‘Waarom handel je nu op deze wijze?’ Of ‘Hoe komt het dat je hiervoor kiest?’ Waar sommige medewerkers heel veel vragen stellen, doen anderen dat juist niet, uit angst om een verkeerd beeld af te geven. Denk maar eens aan nieuwe medewerkers. Soms houdt de hoeveelheid vragen je van je werk af, maar fouten die voorkomen hadden kunnen worden doen dat pas echt. Zorg dat je ook hier de kansen pakt die zich voordoen. Je bedrijfsvoering, maar ook de relatie met je medewerker, hebben er (mits je uiteraard over enige communicatieve vaardigheden en empathie beschikt) baat bij.
Onthoudt: Er moet ruimte zijn om fouten te kunnen maken. Om inzicht, zelfredzaamheid en probleemoplossend vermogen verder te vergroten helpt één hele simpele, maar effectieve en constructieve vraag: Hoe lossen we dit samen op?
(On)aangenaam verrast
Publicatiedatum: 2 februari 2021
Auteur: Fleur Rhemrev-Hartgers
Jouw werk zit er weer op. Nou ja, nog een factuurtje sturen dan, maar die betaalt je klant graag. Je hebt immers précies geleverd waar de klant om heeft gevraagd.
Maar dan wordt je klant onaangenaam verrast… door een noodlottig of ongelukkig toeval, maar hetgeen je hebt geleverd of gedaan is acuut tenietgedaan of blijkt achteraf helemaal niet zo’n perfecte oplossing.
En eerlijk toegegeven… de klant had dit nooit kunnen bedenken – laat staan voorzien, maar met de kennis van jouw vakgebied en aanverwante zaken is 1 en 1 eigenlijk wel 2. Jij had je klant ervoor kunnen waarschuwen of behoeden, maar dat vergde net wat extra inspanning. En daar had je simpelweg de tijd niet voor, zoiets gebeurt alleen bij hoge uitzondering of is nooit bij je opgekomen, omdat je er eigenlijk nog nooit eerder zo naar had gekeken…
In het geval dat je tuinen renoveert komt er in de ontwerpfase van alles ter sprake, wensen, praktische zaken, budget. En wanneer alles in kannen en kruiken en de klant akkoord is: Aan de slag!
Je levert een prachtig mooi resultaat op en de klant is enorm blij. Het kan niet anders dan dat hier andere opdrachten uit gaan komen, want het resultaat is indrukwekkend en de werkzaamheden en het onderlinge contact verliepen top.
En dan is er een heel klein gangmakertje die diezelfde prachtige tuin overhoop gooit. Als in molshopen en hele gangenstelsels… en werkelijk waar overal. De tuin is geruïneerd. De klant is zijn mooie tuin én geld kwijt en dit valt niet onder de garantie. Herstelwerkzaamheden uitvoeren tegen een gereduceerd tarief om je klant tegemoet te komen? Dat vergt van beiden weer een enorme investering en is het probleem daarmee werkelijk opgelost?
Wanneer je je klant aanraadt minimaal drie weken voorafgaand aan de werkzaamheden een mollerverjager, tegen een fractie van de prijs van jouw factuur, in de tuin te installeren was al het leed waarschijnlijk te voorkomen geweest. Of de klant het advies opvolgt is uiteraard aan de klant, maar je kunt het ook meenemen in je proces en prijsopgave. Heel uitzonderlijk, maar het feit dat je ook hieraan denkt zegt iets over jou en the bigger picture, het grotere geheel, kunnen zien en de duurzaamheid van wat jij biedt. De klant wil er immers jaren van kunnen genieten.
Op het moment dat jij bij een woningverhuurder een nieuw dak installeert, kun je eveneens doen zoals gevraagd. Vervanging van hetgeen wat er nu ligt. Maar wat als je het nieuws, wetgeving en jurisprudentie op jouw vakgebied bijhoudt en verneemt dat verhuurders verantwoordelijk zijn voor een goede, te verdragen, binnentemperatuur in de woningen zou je bij woningen met een plat dak die extra gevoelig zijn voor het vasthouden van hitte, voor kunnen stellen om de dakbedekking te voorzien van groen.
Een groen dak is een dak met beplanting en valt vaak onder overheidssubsidie waardoor deze betaalbaar(der) is, kan een langere levensduur hebben en draagt tevens bij aan de regulering van de binnentemperatuur. Een duurzamere en mogelijk lagere investering, die bijdraagt aan andere aspecten waar de verhuurder eveneens maatregelen voor dient te treffen (twee vliegen in één klap-principe) en ook nog eens ten goede komt aan het woon- en leefcomfort van de bewoners en dus de klanten van de verhuurder. Daarnaast kan het bijdragen aan de concurrentiepositie van de verhuurder nu consumenten steeds vaker klimaat, milieu en duurzaamheid mee laten wegen in hun beslissingen. En ook voor huiseigenaren kunnen dit soort alternatieve oplossingen in hun voordeel werken.
Waar het om gaat is dat jij vaak veel beter een inschatting kunt maken van aanverwante zaken rondom het probleem waarvoor jij een oplossing biedt. En daarmee kun je het verschil maken tussen onaangename en aangename verrassingen.
De aangename verrassing ben jíj dan namelijk. Je verhoogt je expertstatus, je likeability* en nog verder je kans op vervolgopdrachten (vanuit deze klant alsook door middel van aanbevelingen). Kreeg je voorheen vervolgopdrachten voornamelijk gebaseerd op het onderlinge noodzakelijke contact en het eindresultaat, kun je daar nu de zwaarwegende factor van het (echte, intensieve en oprechte) meedenken buiten je reguliere expertise aan toevoegen.
Misschien kruisen de paden van de mol en jouw klant elkaar nooit, maar de kans dat een klant zelf later een betere deal voorbij ziet komen zoals in het geval met de dakbedekking is wel zeer aannemelijk. Dat gaat, wanneer je er mee bezig bent, namelijk ineens heel erg opvallen. Of men raakt erover in gesprek, uiteraard met iemand die toevallig ook net zijn dak heeft laten vervangen, maar dan door jouw concurrent. Mét beplanting.
Je kunt uiteraard nooit alles afdekken of voorkomen, maar mogelijk dat dit je wel kan inspireren om eens in een ander licht naar jouw dienstverlening te kijken. Wat bied je en wat is relevant aanverwant, waar je nu geen oplossing voor biedt of ter sprake brengt, wat eigenlijk wel een belangrijke meerwaarde heeft? Voor jouw klant en voor jouw concurrentiepositie.
En hoe steek je jouw conversieproces in om iemand tot klant te maken? Strikt afgebakend of begeef je je ook wel eens buiten de kaders van je vakgebied en je comfortzone? Dat laatste leveren jou en je klant allebei namelijk veel meer op.
En wie bepaalt die strikte kaders van jouw vakgebied? Jij of jouw klant? Op korte of lange termijn?
Geïnspireerd geraakt om op aangenaam verrassende wijze het verschil te maken voor jouw klanten, maar niet helemaal inzichtelijk hoe of waarmee je dat met jouw bedrijf en met jouw product of dienst kunt doen? Leg gerust eens aan mij voor waar jij (en jouw team) zich mee bezig houden en waar jouw klanten tegen aanlopen.
Realiseer je de mogelijke onbedoelde impact van goedbedoelde intenties
Publicatiedatum: 26 januari 2021
Auteur: Fleur Rhemrev-Hartgers
Realiseer je de mogelijke onbedoelde impact van goedbedoelde intenties
De hoop, de positiviteit, de liefde en vreugde zijn duidelijk merkbaar op de dag van en na de inauguratie van President Biden en Vice-President Harris. Hoewel dat uiteraard niet zo is, voelt het alsof er in één dag een totale omslag is gemaakt, en de donkere dagen, jaren ervoor er niet meer toedoen. Biden heeft een hoop werk liggen en is direct aan de slag gegaan om al wat Trump het land heeft aangedaan ongedaan te maken.
Zijn boodschap* aan zijn team dat bij onrespectvol gedrag onderling er zonder pardon ontslag volgt komt daaruit voort. Enerzijds voelt het logisch. Er is elkaar zoveel leed aangedaan, waarbij ego, macht en geld de drijfveren waren. De tijd om elkaar weer echt te zien, te verbinden met elkaar en vanuit liefde voor elkaar, in plaats van enkel voor onszelf, te handelen is eindelijk daar.
Maar handelen vanuit liefde en elkaar echt zien gaat juist ook om elkaar zien als het moeilijk is. En dan is “No if, ands, or buts” (vertaald: geen uitzondering), misschienwel precies haaks op wat Biden & Harris (maar ook wij als samenleving) met elkaar willen bereiken.
Want wat als er iets in de privésfeer is waardoor je je dag even niet hebt. En in deze bizarre tijd heeft nagenoeg iedereen een korter lontje en reageren we allemaal eerder geïrriteerd of geëmotioneerd dan dat we normaal doen. En van degene die je beter kent, kun je dat beter hebben. Kun je, durf je, beter aan te geven dat het niet oké is wat er net gebeurde of kun je zelfs humor in de mix gooien.
Wat als het niet zichtbaar of hoorbaar is voor een buitenstaander. Als een opmerking of gedraging nét niet de grens overgaat of niet merkbaar is voor derden dat het kwetsend is. Passief agressief gedrag is veelal totaal ongrijpbaar. En als passief agressief gedrag geen constructief antwoord krijgt, maar men bevriest of vlucht, of de kop ingedrukt wordt met meer passief agressief gedrag (de onschuld spelen, het op de ander projecteren, het gesprek kapen en de discussie voeren of je kwetst of je laat kwetsen) kan dat lang onopgemerkt gaan of passief agressief gedrag van de ander uitlokken. Niet eens zozeer uit strijd, maar als overlevingsstrategie.
Om dit te laten slagen moet het vertrouwen zo enorm groot zijn binnen het team en de omgangsvormen zodanig helder. En feit wil dat statistieken uitwijzen dat dergelijke (verander-) trajecten heel vaak falen.
Ongeveer een half jaar terug zaten mijn zoon en dochter, toen ongeveer 2,5, naast elkaar. Hoewel mijn dochter diverse keren aangaf dat haar broer nu echt moest stoppen, bleef hij doorgaan met pesten. Opeens haalde ze uit. En flink ook. En ze ging wel even door. Ik greep expres niet in. Ze moeten samen leren dit op te lossen en zelf weerbaar worden in grenzen aangeven en kundig in ruzie maken. Uiteraard houd ik ze nauwlettend in de gaten en spring ik tussenbeide als het echt te ver gaat.
Over mijn dochter kreeg ik echter duidelijk te horen van twee andere moeders dat ik haar echt moest gaan leren praten. Nou is daarvan op de leeftijd van 2,5 sowieso sprake, dit ging hun te ver. Fysiek geweld was geen oplossing. Ho, wacht even! Ten eerste sprak zij zich meerdere keren in duidelijke taal hoorbaar uit, maar net als door haar broer werd dat door hun niet gehoord. En hoewel ik geweld absoluut niet aanmoedig, laat ik het antwoord op de vraag of geweld geen oplossing is graag over aan zij die noodgedwongen uit zelfverdediging hebben moeten handelen.
In het geval van mijn dochter is begrenzing tot wanneer haar broer het echt wel door heeft en zij kan stoppen, net zoals zij van hem vroeg, absoluut aan de orde, maar ik zal mijn dochter (of zoon overigens) nooit opleggen dat als een ander na herhaaldelijk aangeven niet luistert of erger diens handen niet thuis weet te houden je dat dan maar lijdzaam moet ondergaan of dat vluchten je enige optie is. Ik kan alleen maar hopen dat ze de durf blijft houden om de ander fysiek een zet(je) te geven als dat nodig is.
Er wordt aan voorbij gegaan dat het gebeurde in een context. En een rode wang of een blauw oog is zichtbaarder dan die opmerking die onder de gordel is, of die hand op je lijf waar die net niet hoort, en er aan vooraf ging. Weinig vrouwen die met de billen bloot gaan nadat daar een klap gevallen is en gelijk hebben ze.
De intentie en historie waar deze boodschap uit voort komt zijn begrijpelijk en nobel, maar de impact kan een volledig andere uitwerking hebben. Bizar genoeg is de omstreden ‘One Strike Out’ wetgeving, ingevoerd door mede-democraat Bill Clinton in 1996, hier een uitstekend, maar wrang voorbeeld van. De intentie was veiligere woonomgevingen creëren, maar vrouwen die eindelijk aangifte durfden te doen van huiselijk geweld, kwamen door die wet eveneens op straat. Om maar één voorbeeld te noemen.
Naast intentie is dus ook oog hebben voor de gevolgen, de impact van die keuze, van die ingeslagen weg, van belang. De intentie kan nog zo goed zijn, als de impact anders uitwijst, slaat het de plank mis. En ben je dus wel degelijk verantwoordelijk voor wat je zegt en doet en hoe dat voor een ander uitpakt.
Wil je leed of conflicten op de werkvloer voorkomen? Wees duidelijk waar je voor staat en hoe je de onderlinge omgangsvormen intern ziet. Blijf in gesprek als het een keer misgaat. Voorkom een angstcultuur waarin men bang wordt (gemaakt) om fouten te maken. Geef de ander de ruimte zich te verantwoorden voor zijn of haar gedrag en kijk waar er ruimte is voor begrip, medeleven en steun. Indien de ander geen verantwoordelijkheid neemt of het gedrag na herhaaldelijk verzoek en support1 nog niet is veranderd, dan kun je -wetende dat jij er alles aan gedaan hebt- het papierwerk om afscheid te nemen alsnog in gang zetten.
*Lees deze hier: https://bit.ly/39SkZPe (Engelstalig)
Sta jij voor de uitdaging om binnen jouw bedrijfscultuur maatregelen te moeten doorvoeren, zodat de productiviteit, betrokkenheid en veiligheid op de werkvloer weer toenemen?
Analyseer je plan, eventueel samen met een sparringpartner, dan eens op mogelijke ongewenste bijeffecten. Vraag eens om kritische feedback. Organiseer tegenspraak. Zoek naar betere alternatieven als de mogelijke consequenties haaks staan op hetgeen jij daadwerkelijk wilt bereiken.
Kun je daar wel wat hulp bij gebruiken? Ik kijk er naar uit om met je mee te denken.