Alles is een kwestie van Vraag & Aanbod
Ondernemers drijven handel, vraag en aanbod. Het aanbod wordt zo goed als het kan afgestemd op de vraag en soms bewust op een hele specifieke vraag, waardoor het gros van de potentiële afnemers alsnog buiten de boot valt.
Wil je iedereen tevredenstellen? Een ieders probleem oplossen (met een heel breed aanbod of in een bepaalde branche) of kies je heel weloverwogen je doelgroep? Beroepsdeformatie is een beetje ondernemer niet vreemd en ziet dus overal die mogelijkheden tot handel en kansen in de markt. Maar bij ondernemen komt meer kijken dan omzet, en dan het liefst gepaard met winst genereren.
Enigszins organisatorisch talent, een brede kijk op zaken en vooral kunnen dealen met heel wat randvoorwaarden. Of zijn het in sommige gevallen meer randverschijnselen?
Een van de dingen die ons als mens zo bijzonder maakt is dat wij handelen vanuit waarden. Hetgeen wat op dat moment het belangrijkste voor ons is, onze hoogste prioriteit heeft. Misschien dus niet helemaal verrassend dat ik proces- en verandermanager ben geworden, daar ik mijn leven, zowel zakelijk als privé, zoveel mogelijk op rolletjes en zo gemakkelijk mogelijk wil laten verlopen en daar alles ook zoveel mogelijk op inricht. Minstens zo bijzonder is dat wij de keuze hebben wat we waar in welke categorie indelen (randvoorwaarden of randverschijnselen) en dat dat nou vaak weer gedreven wordt door waarden. Die van onszelf, maar ook aangenomen van of opgelegd door anderen, waarvan men zich nog niet heeft kunnen losschudden.
Zodra je een keuze maakt, je waarden (op)volgt, zakelijk of privé, leidt dit tot zekere consequenties. Bij voorkeur in de lijn met je keuze, je waarden. Maar niet geheel als verrassing kunnen omgevingsfactoren hierin weleens een obstakel vormen. Het leven is nu eenmaal helaas geen eindeloze opeenstapeling van geluk en voorspoed. Precies dat leven in zijn volledige weerbarstigheid heeft geleid tot de waarden die je drijven. Waarden en daarmee keuzes kunnen in de tijd dus ook veranderen net als het leven zelf en wat dat per dag brengt.
Bij het gevolg geven aan een waarde, bij het maken van en handelen naar een keuze volgen dus consequenties waar je niet altijd invloed op hebt. Zeker niet in de dynamiek met andere personen. Ben je overgeleverd aan klantenservice, een leverancier, een leidinggevende of docent of onderhoud je met de ander een goede professionele en dus emotioneel volwassen gelijkwaardige relatie en kun je erop vertrouwen dat het goed komt?
Hoewel in de wereld de democratie steeds verder onder druk komt te staan en met uitzondering van als je je in overlevingsmodus begeeft, zoals de zorgmedewerkers die kampen met long covid en hun baan na 2 jaar ziekte dreigen te verliezen of de ouders die slachtoffer geworden zijn van de toeslagenaffaire, heb je hier eigenlijk altijd wat te kiezen.
Of je ook bereid bent de consequenties te dragen van het scala aan mogelijkheden die de kwestie waarin je een keuze maakt voortbrengt, hangt af van de waarden die je het belangrijkste vindt. Een oplossing voor je probleem, een passende oplossing voor je probleem, zelf de volledige verantwoordelijkheid, een gedeelde verantwoordelijkheid, het probleem laten waar het hoort of liever de vrede bewaren en het probleem negeren. Alles kan een oplossing zijn, maar als je zelf (steeds) aan het kortste eind trekt, bouwt dat op.
Wrok ontstaat en gaat op den duur groeien als er geen vereffening plaats vindt, waarbij de lucht echt weer geklaard wordt en je het verleden achter je kunt laten. Wrok, ook wel rancune, heeft de bijzondere eigenschap dat het je zelfvertrouwen laat groeien[1] en dat je keuzes die je eerder niet durfde te maken uiteindelijk wel durft te maken. De escalatie die veelal voortkomt uit vanuit wrok opgebouwd zelfvertrouwen heeft men dan weer veelal te danken aan emoties die de overhand nemen (de emoties hebben controle over jou in plaats van jij over je emoties[2]) of woorden en minder constructieve manieren om feedback over te brengen aan de ander.
Beiden issues waar inmiddels gelukkig een wijdverbreid aanbod in te vinden is om andere keuzes in te maken en ook zulke problemen constructief en redelijk definitief op te lossen. Het leven blijft bestaan uit uitdagingen, maar ondervinding en ervaring zijn de beste leermeesters.
Wanneer jij aan iemand anders jouw keuze openbaart en die daar consequenties van zal ondervinden, verschuift het hebben van een keuze automatisch naar de ander. Ook die persoon heeft vervolgens een verscheidenheid aan opties om tot een keuze te komen om daar weer op te reageren of juist niet, maar ook dat is een keuze. Eventueel weer met gevolgen voor jou of anderen, waarbij de keuzemogelijkheid vervolgens weer verschuift.
En iedereen is daarin vrij. Je daarin ook vrij voelen misschien niet per definitie, helaas. Een keuze mag dus worden gemaakt, een vraag mag worden gesteld, een verzoek mag worden gedaan, maar jouw (of dat van de ander) antwoord daarop is dus ook geoorloofd. Het mag er zijn. En wanneer je een keuze maakt kan dat dus hele redelijke maar ongewenste gevolgen hebben en daarmee nadelig uitpakken voor die ander, maar die keuze mag je maken. Dat bevindt zich dan weer ‘on your side of the street’[3] en zolang je (en de ander aan zijn of haar kant) daar maar blijft. Aan de reactie kun je vaak al opmaken of het emotioneel volwassen wordt ontvangen en of je ‘zaken’ doet met de voor jouw juiste persoon. Valideren (accepteren en respecteren) van die keuze of tegen die keuze in gaan[4], waardoor je eigenlijk geen keuzevrijheid ervaart doordat de ander je die ruimte probeert te ontnemen.
Het is een constante dynamiek van waarden en keuzes, behoeften en grenzen, vraag en aanbod. Waar jij de regie over hebt en die je dus als simpel handelsvraagstuk hanteren. Welke vraag ligt er? Wie is de klant en wie de leverancier? Ben jij of is de ander bereidt aan de vraag te voldoen? Is het daarop verwachte aanbod te leveren? Welke voorwaarden gelden er? Zit het in je assortiment of stuur je door naar de concurrent? Kom je er samen uit of gaat ieder zijn eigen weg?
Concessies doen en soms je eigen waarden en behoeften op een lager pitje zetten, zoals je misschien voor belangrijke of trouwe klanten ook wel eens doet, is ook een mogelijkheid, maar wat lever je in en ben je tot die opoffering bereidt? En wat kan het je opleveren? Waar het zakelijk misschien nog meer omzet zou opleveren, bijvoorbeeld omdat de opdrachten groter worden, levert het je als persoon wellicht meer diepgang op in de relatie, nieuwe ervaringen of connecties. De keuze is altijd aan jou.
Een klant die (voor de zoveelste keer) uitstel van betaling vraagt. De vraag mag gesteld, het antwoord dat jou in dezen het beste past, gegeven. De ander hoeft het antwoord niet leuk te vinden en mag besluiten de volgende keer naar de concurrent te gaan. Net zoals dat jij mag besluiten om verdere leveringen op te schorten totdat de betalingsachterstand is weggewerkt wanneer je bijvoorbeeld akkoord gaat met een betalingsregeling of zelf afscheid besluit te nemen van deze klant.
Wetgeving die wordt opgelegd, waar je hinder van ondervindt of zelfs misschien wel totale onzin vindt. Het is nog steeds aan jou of je het wel of niet toepast of opvolgt. De keuze heb je, al zijn vaak de gevolgen wel redelijk bekend en overzichtelijk. Wat weegt dan zwaarder? Je waarde in de zin van autonomie of je waarde in de zin van een succesvolle en duurzame onderneming runnen? Gezien het feit dat er nog steeds bedrijven, terecht, in zwaar weer komen door dergelijke dilemma’s, is de keuze dus nog lang niet altijd zo eenduidig.
De vraag om incidenteel overwerk bij je team, zelfs contractueel overeengekomen, is dus een kwestie van vraag en aanbod. Je bent vrij om de vraag te stellen, maar de ander mag invulling geven aan wat incidenteel is. Liggen jullie waarden met betrekking tot inspanning, betrokkenheid en loyaliteit te ver uit elkaar dan geeft je dat een duidelijk signaal waar je naar op zoek bent bij het aannemen van personeel. Aan jou de keuze of je met dat signaal iets gaat doen.
Door naar randvoorwaarden, of zelfs bij persoonlijke aangelegenheden die zich voordoen, te kijken als een kwestie van vraag en aanbod en daarin je bewust te zijn van jouw eigen waarden kun je weleens gemakkelijker tot een beslissing komen. Een die daarnaast helemaal juist voelt, omdat je er volledig achterstaat en deze tot stand is gekomen op basis van wat jou drijft en wat jij daarbij cruciaal vindt.
Kun en wil je leveren wat er van je gevraagd wordt? Of pas je je aanbod aan? Aan wat jij wel wilt of kunt leveren als de vraag zelf niet haalbaar is? Of om alsnog volledig tegemoet te treden aan de vraag? En welke waarde prevaleert er dan?
Naast dichter bij jezelf blijven, leer je jezelf op deze wijze ook nog eens heel goed kennen en dus wat je te bieden hebt. En is dat niet het antwoord op de vraag des levens, met toevallig een hele grote klantenpoel?
Daar zou je er zo nog maar een paar van tegen kunnen komen.
Soms is het lastig om je bedrijfsvoering op orde te krijgen, door de keuzes die je in het dagelijkse leven maakt, omdat die niet altijd in lijn zijn met je bedrijfsdoelstellingen. Bijvoorbeeld uit angst om relaties te verliezen. Klanten, leveranciers, personeel. Waardoor de keuzes die je maakt jou en je onderneming te kort doen en de ander te veel (speelruimte) geven. Als het ware is de relatie duur gekocht.
Waar de ander bij diens integriteit blijft, heb jij het recht en de keuze hetzelfde te doen en dus de mogelijkheid en het recht te handelen in het belang van jou en je onderneming.
Uiteraard is het wel van cruciaal belang dit te doen vanuit een positie waarbij je in eerste instantie een win-win voor beiden voor ogen houdt en uiteindelijk jezelf en je eigen organisatie ook als prioriteit te kunnen zien en zelfopoffering niet per definitie altijd het beste belang dient.
Het beste belang voor jou, jouw onderneming en vele anderen, die nu klant zijn of nog (kunnen) gaan worden, kon zomaar eens zijn dat je het voortbestaan, de continuïteit, weet te waarborgen. En daarvoor moet je soms andere, moeilijkere keuzes durven maken. Zodat je die dagelijkse bedrijfsvoering dus weer snel op orde krijgt.
[1] The Values Factor, auteur Dr. John Demartini
[2] Emoties zijn belangrijke voorspellers en heel belangrijk om te onderzoeken wanneer deze je iets proberen te vertellen zodat je de controle over je emoties behoudt
[3] Boundary Boss, auteur Terri Cole
[4] Bijvoorbeeld door: iets af te dwingen, verwijten te maken, een schuldgevoel op te leggen of te dreigen met onredelijke consequenties of het opleggen van onzuivere ultimatums
De winst van delegeren
Wanneer de werklast onhoudbaar wordt en het aannemen van extra personeel niet mogelijk of wenselijk is, bijvoorbeeld doordat de werklast elders is de organisatie niet in verhouding is en even gechargeerd men de tijd in uren volmaakt door aanwezig te zijn, wat helaas voorkomt, of waar er gevraagd wordt om meer taken en verantwoordelijkheden, dat gebeurd gelukkig ook, is het opnieuw stellen van prioriteiten wat er gedaan moet worden om bij te dragen aan de doelstellingen van de organisatie de eerste stap. Zodra dat eenmaal helder is kun je gaan kijken wie het beste welke taak of verantwoordelijkheid op zich kan nemen en uitvoeren. En kun je de stap wagen om taken te delegeren.
Delegeren is een leerproces, voor iedereen die zich eraan waagt. Degene die de taken overdraagt en degene die de taken (naar eer en geweten) gaat uitvoeren. En leerprocessen gaan doorgaans via het J-curve principe.
Je start op een bepaald punt. Je weet dat het anders, beter kan. Je doel is dus die stijgende lijn in resultaten en daarmee ook in tevredenheid of geluk. Laat die stijgende lijn bij een leerproces nou net even op zich wachten. Je zakt eerst weg. Resultaten en welzijn nemen af in plaats van toe. Alle hoop lijkt verloren en opgeven superaantrekkelijk. Doorzetten dus. Die stijgende lijn komt, maar geduld en doorzettingsvermogen zijn vereist.
Als het makkelijk is, dan leer je niks, vertelde een wijs man (lees: echtgenoot) mij ooit eens. Meer weten over het J-curve principe? In het boek “Feedback is een cadeautje” vertellen auteurs Douglas Stone & Sheila Heen (2014) er meer over. Sowieso een aanrader en helemaal bij (aan de slag gaan met) delegeren. Er komt namelijk heel wat communicatie en coaching aan te pas.
Criteria zijn cruciaal
Delegeren vergt investering. Veelal met name in tijd en energie. Onderlinge verwachtingen ten aanzien van resultaten dienen helder te zijn en geen ruimte meer te laten voor eigen interpretatie. Het maken van concrete afspraken en stellen van criteria is daarbij cruciaal. Deze criteria dienen goed afgebakend te zijn. Dit voorkomt dat je als ondernemer en in deze zin als leidinggevende geconfronteerd wordt met problemen die onzekerheid en wantrouwen veroorzaken bij het delegeren van de taak. Het helpt je dus erop te vertrouwen dat het gewenste resultaat op de juiste wijze (bijvoorbeeld met in achtneming van bepaalde wetgeving en deadlines) wordt behaald. De criteria dienen echter wel voldoende speelruimte te laten voor de uitvoerder van de taak. Waar je bij het geven van instructies nog alle zeggenschap hebt over het hoe en wat moet je dat bij delegeren dus ook los durven laten. En die criteria helpen je daarbij. Je stuurt daarmee op output (uitkomst/eindresultaat) in plaats van op input, de wijze waarop. Stel je hebt een papierloze organisatie. Het communiceren via reguliere post past dan niet binnen dat criteria, maar je medewerker maakt dan zelf de afweging wanneer het gebruik van e-mail of app de voorkeur heeft. Wanneer je e-mail in bepaalde bijzondere gevallen verplicht stelt, zijn die bepaalde bijzondere omstandigheden, dus de criteria. Een voorbeeld kan zijn dat wanneer er een handtekening van de klant vereist is dat altijd per e-mail gaat.
Van instrueren naar delegeren: de verschillende stadia
Delegeren lukt vaak niet van de ene op andere dag. Daar gaat het een en ander aan afstemming aan vooraf en wanneer het een taak betreft die totaal nieuw is voor de ander betreft dat dus een leerproces. Natuurtalenten daargelaten, iets nieuws doen is vaak eerst een kwestie van je iets eigen maken en dat kost tijd en energie. Daarnaast zul je als ondernemer/leidinggevende moeten leren vertrouwen op de capaciteiten van jouw team. Situationeel Leiderschap kan je daarbij helpen doordat je dan samen heel gericht bepaalde stadia doorloopt. Het onderstaande schema met betrekking tot Situationeel Leiderschap van Hersey & Blanchard geeft globaal dit traject weer.
Trapsgewijs
Afhankelijk van de relatie en kennis, kunde en vaardigheden van jouw team zal je mogelijk bij de ene taak al over kunnen gaan tot ondersteunen, waar je bij een andere taak echt zult moeten starten bij instrueren. Hoe lager het instapniveau hoe meer er dus verwacht wordt van degene die taken wil delegeren. Er ontstaat echter een trapsgewijze leercurve binnen de organisatie, doordat taken en beslissingen met betrekking tot die taken (een functieniveau) lager in de organisatie worden belegd, terwijl kennis en ontwikkeling toenemen.
Onderstaande matrix geeft grofweg de verschillen weer in het wel en (nog) niet in staat zijn om (volledig) zelfstandig te werken.
Overzichtsmatrix mate van zelfstandigheid[1]:
Micro-management
Wanneer je begeleiding uit de rechterkolom gaat toepassen op iemand die in staat is zelfstandig te werken spreek je van micromanagement. Wanneer diegene het lastig vindt om dat uit te spreken en grenzen aan te geven of wanneer je na dergelijke feedback diens grenzen (blijvend) overschrijdt en dus door blijft gaan met micro-managen, zul je vaak de tendens zien dat diegene fouten gaat maken alsof hij of zij niet (meer) in staat is om zelfstandig te werken en je je als leidinggevende gerechtvaardigd voelt om te micro-managen.
Het is dus echt van belang je iedereen uit je team op waarde te schatten en de zelfstandigheid kan dus per taak/onderdeel van diens werkzaamheden verschillen, zeker bij het (willen) creëren van een trapsgewijze leercurve, waarbij de werknemer ook zal moeten accepteren dat instructies en begeleiding bij het aanleren van nieuwe taken en vaardigheden onderdeel zijn van het proces. Met het duidelijk uitspreken van verwachtingen en aanpak, wanneer iemand onder begeleiding werkt en wanneer volledig zelfstandig, voorkomt onderlinge frustratie, onbegrip, ressentiment[2], polarisatie en mogelijke uitval door ziekte of verloop van personeel.
Eén keer is een incident
Micro-management maakt daarbij dat je op alles overzicht moet blijven houden en heel veel zelf moet doen, doordat je alles naar je toetrekt. Het geeft je (tijdelijk) het gevoel de regie te hebben, terwijl je eigenlijk door de waan van de dag geregeerd wordt. Voor medewerkers dus allesbehalve inspirerend en de betrokkenheid neemt af, onzekerheid en frustratie groeien waardoor fouten juist alleen maar toenemen. En daarmee de kosten ook. Fouten moeten hersteld evenals de relaties die daardoor onder druk zijn komen te staan. Eén keer is een incident, twee keer is een patroon en drie keer is een probleem. Zo ontstaan zorgklanten. Waarbij je op minutieus detailniveau in de gaten moet houden dat er niks misgaat en waarbij je excellente service moet bieden om de relatie, het vertrouwen, te herstellen. En er dus weer bovenop moet zitten of alsnog moet delegeren aan iemand wie je die eindverantwoordelijkheid toevertrouwd. Het eerst uithollen van iemands functie door taken zelf uit te voeren om vervolgens echter weer beroep op te doen op de kwaliteiten van diezelfde persoon wordt meestal niet erg enthousiast ontvangen.
De voordelen van delegeren
Wanneer delegeren onderdeel wordt van jouw bedrijfscultuur, creëer je een lerende organisatie. En zal het dus steeds makkelijker worden om te delegeren. Men kan zich binnen de organisatie continu op nieuwe uitdagingen richten, wat de kwaliteit, betrokkenheid en loyaliteit bevorderd. Daarnaast kun je je bedrijfsprocessen kritisch onder de loep leggen, want waarom zou je iemand iets willen leren en daar dus veel tijd in willen investeren als de taak niet bijdraagt aan het resultaat van de organisatie. Ook kun je vragen, feedback en input verwachten van de ander waardoor je met andere ogen naar je bedrijfsprocessen gaat kijken en je voordeel kan opleveren in de zin van tijd, kosten en energie.
Succes of falen: hangt onder andere af van onderlinge verwachtingen en communicatie
Maar zoals het schema Situationeel Leiderschap van Hersey & Blanchard laat zien is ook het kunnen terugvallen op de degene die delegeert cruciaal, daar hij of zij eindverantwoordelijke blijft. Je zult dus beschikbaar moeten zijn en blijven! In management is het de stelregel: Successen zijn toe te schrijven aan het team. Wanneer er gefaald wordt, is dat toe te schrijven aan het management. En dat is dus met delegeren niet anders. Over de schutting gooien is geen delegeren. En niet bevorderlijk voor de continuïteit van de onderneming. Zeker niet wanneer je eindverantwoordelijk bent voor de bedrijfsresultaten.
De juiste wijze
Onderling vertrouwen, empowerment[3], zelfredzaamheid en een betere werkomgeving. Het zijn allemaal resultaten die voort kunnen komen door op een andere manier leiding te gaan geven, je bedrijf te gaan runnen. Door meer te gaan faciliteren, te betrekken, helder te communiceren (denk aan die afspraken en criteria) en een gezamenlijk doel te stellen: Samen de klant op de juiste wijze bedienen. Die juiste wijze kenmerkt zich door je missie, visie, strategie, je kernwaarden. Als iedereen het doel kent en de kernwaarden en deze ook met elkaar worden uitgedragen is delegeren voor iedereen een logisch gevolg.
[3] Vorm van zelfsturing, het inzetten en benutten van de onder het personeel aanwezige capaciteiten, het in staat stellen tot o.a. zelfstandig stellen van doelen (kracht) en verantwoordelijkheid laten dragen en binnen gestelde kaders zelfstandig beslissingen laten nemen (macht).
Tips
Hier volgen nog enkele tips die hier verder behulpzaam bij kunnen zijn:
- Zonder je met de betrokkene(n) af wanneer je met een nieuw te leren of delegeren taak aan de slag gaat, zodat je niet gestoord/afgeleid kunt worden.
- Is het de eerste keer dat de ander bij de taak betrokken wordt en ga je dus instrueren? Laat de ander het werk doen, maar volg het nauwgezet. Met andere woorden: ga ernaast zitten en neem het proces, tot de kleinste processtap, samen door. Zorg dat je er bent om vragen te beantwoorden en dat er geen ruimte voor eigen interpretatie wordt gelaten. Zo kun je vertrouwen op de gewenste resultaten, jij blijft eindverantwoordelijke, de klant mag er geen hinder van ondervinden, dus je dient tijdig in te kunnen grijpen en ander bijkomend voordeel, de ander leert jou ‘lezen’, zodat het op termijn voor de hand ligt om de juiste inschatting te kunnen maken wat jouw criteria zijn in het geval (er snel gehandeld moet worden en) men dus zelf beslissingsbevoegd is. Die beslissingsbevoegdheid dient namelijk uiteraard wel in lijn te zijn met wat de organisatie beoogd.
- Laat de ander instructies, afspraken en criteria noteren. Ga deze samen door. Maak een zo volledig mogelijke procesbeschrijving. Dit voorkomt vragen en problemen bij een steeds zelfstandigere uitvoering van de taak en dient om op terug te kunnen vallen. Is er al reeds een procesbeschrijving aanwezig of is de tijd minimaal (en de druk hoog)? Controleer dan of deze duidelijk is en of deze nog voldoet. Zijn de processtappen inderdaad nog precies zo of hebben er zich (belangrijke) wijzigingen voorgedaan? Verduidelijk waar nodig, om ook nu weer geen ruimte te laten voor interpretatie.
- De betrokkene dient uiteraard commitment en bereidheid te tonen en serieus en kwalitatief goed werk te leveren. Is er weerstand? Maak dat dan eerst bespreekbaar. Neem bezwaren serieus. Leg uit welk groter doel dit dient en wat de voordelen voor de betrokkene zijn. En voordelen hoeven zich echt niet altijd te laten vertalen naar meer salaris. Al doe je er uiteraard goed aan om altijd zicht te hebben of het salaris marktconform is of volgens cao-normen voldoet met hetgeen je ervoor terugkrijgt. Het is en blijft ruilhandel en dat dient in verhouding te zijn, maar secundaire arbeidsvoorwaarden zoals werkplezier en ontwikkeling zijn nog steeds van onschatbare waarde. Geef verwachtingen duidelijk aan, laat ook hier geen ruimte voor interpretatie en durf daarop te sturen. Geef feedback. Verbindt in verhouding zijnde consequenties en geef hier gevolg aan indien nodig. Met andere woorden: Leidinggeven. Dit is onderdeel van het eerdergenoemde goed werkgeverschap tonen en met betrekking tot die eerdergenoemde in verhouding zijnde ruilhandel? Daar hoort ook goed werknemerschap bij.
- Er moet ruimte zijn voor het kunnen maken en op constructieve wijze bespreken van fouten. Daar mag de klant echter niets van merken. Dus voordat je product of dienst bij de klant terecht komt, de deur uit gaat, dient alles gecontroleerd te zijn. Extra controles dus. Tijdelijk, om de kwaliteit te garanderen of waar nodig te verhogen. Betrek degene aan wie je de taak uitlegt/wilt gaan delegeren ook bij de oplossing en het uitvoeren daarvan. Gebeurt het onverhoopt toch dat de klant er iets van merkt? Je zult moeten gaan communiceren. Met die klant. En het liefst voordat de klant erachter komt. En je zult je verantwoordelijkheid moeten nemen. Het herstellen van de dienstverlening én de relatie. Dat is arbeidsintensief, tijdrovend en noodzakelijk voor het behoud van het imago van jouw bedrijf. Er is dus geen ruimte voor slordigheidsfoutjes of fouten met grote gevolgen. En degene die delegeert is daar verantwoordelijk voor, jij dus. Dus er komt tijdelijk echt wel meer werk bij, maar als het alternatief alles zelf doen is, is dat dus niet eens een hele grote verandering. Gevolg wil wel dat het met delegeren gaat afnemen en met micro-managen vaak erger tot onhoudbaar wordt.
- Wanneer je een fout constateert, bespreek dan duidelijk de gevolgen. Vraag wat eventuele gevolgen zouden kunnen zijn. Denk hierbij aan klanttevredenheid, oplopende kosten, maar ook veiligheid die in het geding raakt door de keuzes die gemaakt zijn tijdens het proces/uitvoeren van de taak. Bijvoorbeeld door het niet zorgvuldig opvolgen van instructies of naleven van wetgeving.
- Doe een stap terug in taken en verantwoordelijkheden als fouten zich blijven herhalen binnen een bepaalde taak of op een bepaald gebied. Mogelijk is de verantwoordelijkheid dan te groot. Scherp de begeleiding en controles aan of verminder tijdelijk het aantal verantwoordelijkheden en focus eerst op wat goed gaat. Laat de medewerker zich daar eerst verder in bekwamen dat dat routine wordt en er weer ruimte ontstaat voor het leren van nieuwe taken. Je mag uiteraard wel vragen en verwachten dat de medewerker binnen een redelijke tijd wel op niveau presteert.
- Let op deadlines, klachten en zorgklanten. Besteed hier extra aandacht aan. Haal de deadlines, vermijd nog meer klachten en lever de best mogelijke zorg en aandacht aan zorgklanten. Altijd. Of je moet ze kwijt willen raken, maar dan kun je wellicht beter op voorhand afscheid nemen. Houdt er rekening mee dat klanten zich kunnen beroepen om het contract op te zeggen als jij niet levert wat je afspreekt. Nu zullen niet veel klanten daadwerkelijk de algemene voorwaarden erop na slaan, maar het kan een extra incentive zijn om orde op zaken te gaan stellen.
- Noodzakelijke verbeteringen of kleine verbeteringen die voortkomen uit het op detailniveau doornemen van de processtappen waar mogelijk direct doorvoeren, mits je de gevolgen kunt overzien. Anders parkeren, maar ook direct tijd inplannen wanneer je daarop terug gaat komen en hoe en met wie.
- Stel (samen) een checklist op. Hiermee houdt de uitvoerder overzicht en jij vertrouwen. Daarnaast kan het als middel dienen, om na zelfstandige uitvoering van de taak in een later stadium, het proces gezamenlijk te doorlopen en te controleren voordat de output bij de klant terechtkomt.
Waar of niet waar, pak je kansen
Hoewel de leerpiramide van Bales (1996) op kritiek mag rekenen, daar de uitkomsten niet op wetenschappelijk onderzoek zijn gebaseerd, geeft het wel inzicht in passieve en actieve leermethoden en is het aannemelijk om dat je door te doen sneller en effectiever leert dan door slechts te luisteren en te kijken of een demonstratie bij te wonen.
Zelfs los van deze piramide is mijn advies echt om de ander de uitvoering van de taak voor zijn of haar rekening te laten nemen. Zo kun je namelijk ook analyseren en ingrijpen wat en waar het mis gaat. Dat kan al heel simpel door de vraag te stellen: ‘Waarom handel je nu op deze wijze?’ Of ‘Hoe komt het dat je hiervoor kiest?’ Waar sommige medewerkers heel veel vragen stellen, doen anderen dat juist niet, uit angst om een verkeerd beeld af te geven. Denk maar eens aan nieuwe medewerkers. Soms houdt de hoeveelheid vragen je van je werk af, maar fouten die voorkomen hadden kunnen worden doen dat pas echt. Zorg dat je ook hier de kansen pakt die zich voordoen. Je bedrijfsvoering, maar ook de relatie met je medewerker, hebben er (mits je uiteraard over enige communicatieve vaardigheden en empathie beschikt) baat bij.
Onthoudt: Er moet ruimte zijn om fouten te kunnen maken. Om inzicht, zelfredzaamheid en probleemoplossend vermogen verder te vergroten helpt één hele simpele, maar effectieve en constructieve vraag: Hoe lossen we dit samen op?
(On)aangenaam verrast
Publicatiedatum: 2 februari 2021
Auteur: Fleur Rhemrev-Hartgers
Jouw werk zit er weer op. Nou ja, nog een factuurtje sturen dan, maar die betaalt je klant graag. Je hebt immers précies geleverd waar de klant om heeft gevraagd.
Maar dan wordt je klant onaangenaam verrast… door een noodlottig of ongelukkig toeval, maar hetgeen je hebt geleverd of gedaan is acuut tenietgedaan of blijkt achteraf helemaal niet zo’n perfecte oplossing.
En eerlijk toegegeven… de klant had dit nooit kunnen bedenken – laat staan voorzien, maar met de kennis van jouw vakgebied en aanverwante zaken is 1 en 1 eigenlijk wel 2. Jij had je klant ervoor kunnen waarschuwen of behoeden, maar dat vergde net wat extra inspanning. En daar had je simpelweg de tijd niet voor, zoiets gebeurt alleen bij hoge uitzondering of is nooit bij je opgekomen, omdat je er eigenlijk nog nooit eerder zo naar had gekeken…
In het geval dat je tuinen renoveert komt er in de ontwerpfase van alles ter sprake, wensen, praktische zaken, budget. En wanneer alles in kannen en kruiken en de klant akkoord is: Aan de slag!
Je levert een prachtig mooi resultaat op en de klant is enorm blij. Het kan niet anders dan dat hier andere opdrachten uit gaan komen, want het resultaat is indrukwekkend en de werkzaamheden en het onderlinge contact verliepen top.
En dan is er een heel klein gangmakertje die diezelfde prachtige tuin overhoop gooit. Als in molshopen en hele gangenstelsels… en werkelijk waar overal. De tuin is geruïneerd. De klant is zijn mooie tuin én geld kwijt en dit valt niet onder de garantie. Herstelwerkzaamheden uitvoeren tegen een gereduceerd tarief om je klant tegemoet te komen? Dat vergt van beiden weer een enorme investering en is het probleem daarmee werkelijk opgelost?
Wanneer je je klant aanraadt minimaal drie weken voorafgaand aan de werkzaamheden een mollerverjager, tegen een fractie van de prijs van jouw factuur, in de tuin te installeren was al het leed waarschijnlijk te voorkomen geweest. Of de klant het advies opvolgt is uiteraard aan de klant, maar je kunt het ook meenemen in je proces en prijsopgave. Heel uitzonderlijk, maar het feit dat je ook hieraan denkt zegt iets over jou en the bigger picture, het grotere geheel, kunnen zien en de duurzaamheid van wat jij biedt. De klant wil er immers jaren van kunnen genieten.
Op het moment dat jij bij een woningverhuurder een nieuw dak installeert, kun je eveneens doen zoals gevraagd. Vervanging van hetgeen wat er nu ligt. Maar wat als je het nieuws, wetgeving en jurisprudentie op jouw vakgebied bijhoudt en verneemt dat verhuurders verantwoordelijk zijn voor een goede, te verdragen, binnentemperatuur in de woningen zou je bij woningen met een plat dak die extra gevoelig zijn voor het vasthouden van hitte, voor kunnen stellen om de dakbedekking te voorzien van groen.
Een groen dak is een dak met beplanting en valt vaak onder overheidssubsidie waardoor deze betaalbaar(der) is, kan een langere levensduur hebben en draagt tevens bij aan de regulering van de binnentemperatuur. Een duurzamere en mogelijk lagere investering, die bijdraagt aan andere aspecten waar de verhuurder eveneens maatregelen voor dient te treffen (twee vliegen in één klap-principe) en ook nog eens ten goede komt aan het woon- en leefcomfort van de bewoners en dus de klanten van de verhuurder. Daarnaast kan het bijdragen aan de concurrentiepositie van de verhuurder nu consumenten steeds vaker klimaat, milieu en duurzaamheid mee laten wegen in hun beslissingen. En ook voor huiseigenaren kunnen dit soort alternatieve oplossingen in hun voordeel werken.
Waar het om gaat is dat jij vaak veel beter een inschatting kunt maken van aanverwante zaken rondom het probleem waarvoor jij een oplossing biedt. En daarmee kun je het verschil maken tussen onaangename en aangename verrassingen.
De aangename verrassing ben jíj dan namelijk. Je verhoogt je expertstatus, je likeability* en nog verder je kans op vervolgopdrachten (vanuit deze klant alsook door middel van aanbevelingen). Kreeg je voorheen vervolgopdrachten voornamelijk gebaseerd op het onderlinge noodzakelijke contact en het eindresultaat, kun je daar nu de zwaarwegende factor van het (echte, intensieve en oprechte) meedenken buiten je reguliere expertise aan toevoegen.
Misschien kruisen de paden van de mol en jouw klant elkaar nooit, maar de kans dat een klant zelf later een betere deal voorbij ziet komen zoals in het geval met de dakbedekking is wel zeer aannemelijk. Dat gaat, wanneer je er mee bezig bent, namelijk ineens heel erg opvallen. Of men raakt erover in gesprek, uiteraard met iemand die toevallig ook net zijn dak heeft laten vervangen, maar dan door jouw concurrent. Mét beplanting.
Je kunt uiteraard nooit alles afdekken of voorkomen, maar mogelijk dat dit je wel kan inspireren om eens in een ander licht naar jouw dienstverlening te kijken. Wat bied je en wat is relevant aanverwant, waar je nu geen oplossing voor biedt of ter sprake brengt, wat eigenlijk wel een belangrijke meerwaarde heeft? Voor jouw klant en voor jouw concurrentiepositie.
En hoe steek je jouw conversieproces in om iemand tot klant te maken? Strikt afgebakend of begeef je je ook wel eens buiten de kaders van je vakgebied en je comfortzone? Dat laatste leveren jou en je klant allebei namelijk veel meer op.
En wie bepaalt die strikte kaders van jouw vakgebied? Jij of jouw klant? Op korte of lange termijn?
Geïnspireerd geraakt om op aangenaam verrassende wijze het verschil te maken voor jouw klanten, maar niet helemaal inzichtelijk hoe of waarmee je dat met jouw bedrijf en met jouw product of dienst kunt doen? Leg gerust eens aan mij voor waar jij (en jouw team) zich mee bezig houden en waar jouw klanten tegen aanlopen.
Realiseer je de mogelijke onbedoelde impact van goedbedoelde intenties
Publicatiedatum: 26 januari 2021
Auteur: Fleur Rhemrev-Hartgers
Realiseer je de mogelijke onbedoelde impact van goedbedoelde intenties
De hoop, de positiviteit, de liefde en vreugde zijn duidelijk merkbaar op de dag van en na de inauguratie van President Biden en Vice-President Harris. Hoewel dat uiteraard niet zo is, voelt het alsof er in één dag een totale omslag is gemaakt, en de donkere dagen, jaren ervoor er niet meer toedoen. Biden heeft een hoop werk liggen en is direct aan de slag gegaan om al wat Trump het land heeft aangedaan ongedaan te maken.
Zijn boodschap* aan zijn team dat bij onrespectvol gedrag onderling er zonder pardon ontslag volgt komt daaruit voort. Enerzijds voelt het logisch. Er is elkaar zoveel leed aangedaan, waarbij ego, macht en geld de drijfveren waren. De tijd om elkaar weer echt te zien, te verbinden met elkaar en vanuit liefde voor elkaar, in plaats van enkel voor onszelf, te handelen is eindelijk daar.
Maar handelen vanuit liefde en elkaar echt zien gaat juist ook om elkaar zien als het moeilijk is. En dan is “No if, ands, or buts” (vertaald: geen uitzondering), misschienwel precies haaks op wat Biden & Harris (maar ook wij als samenleving) met elkaar willen bereiken.
Want wat als er iets in de privésfeer is waardoor je je dag even niet hebt. En in deze bizarre tijd heeft nagenoeg iedereen een korter lontje en reageren we allemaal eerder geïrriteerd of geëmotioneerd dan dat we normaal doen. En van degene die je beter kent, kun je dat beter hebben. Kun je, durf je, beter aan te geven dat het niet oké is wat er net gebeurde of kun je zelfs humor in de mix gooien.
Wat als het niet zichtbaar of hoorbaar is voor een buitenstaander. Als een opmerking of gedraging nét niet de grens overgaat of niet merkbaar is voor derden dat het kwetsend is. Passief agressief gedrag is veelal totaal ongrijpbaar. En als passief agressief gedrag geen constructief antwoord krijgt, maar men bevriest of vlucht, of de kop ingedrukt wordt met meer passief agressief gedrag (de onschuld spelen, het op de ander projecteren, het gesprek kapen en de discussie voeren of je kwetst of je laat kwetsen) kan dat lang onopgemerkt gaan of passief agressief gedrag van de ander uitlokken. Niet eens zozeer uit strijd, maar als overlevingsstrategie.
Om dit te laten slagen moet het vertrouwen zo enorm groot zijn binnen het team en de omgangsvormen zodanig helder. En feit wil dat statistieken uitwijzen dat dergelijke (verander-) trajecten heel vaak falen.
Ongeveer een half jaar terug zaten mijn zoon en dochter, toen ongeveer 2,5, naast elkaar. Hoewel mijn dochter diverse keren aangaf dat haar broer nu echt moest stoppen, bleef hij doorgaan met pesten. Opeens haalde ze uit. En flink ook. En ze ging wel even door. Ik greep expres niet in. Ze moeten samen leren dit op te lossen en zelf weerbaar worden in grenzen aangeven en kundig in ruzie maken. Uiteraard houd ik ze nauwlettend in de gaten en spring ik tussenbeide als het echt te ver gaat.
Over mijn dochter kreeg ik echter duidelijk te horen van twee andere moeders dat ik haar echt moest gaan leren praten. Nou is daarvan op de leeftijd van 2,5 sowieso sprake, dit ging hun te ver. Fysiek geweld was geen oplossing. Ho, wacht even! Ten eerste sprak zij zich meerdere keren in duidelijke taal hoorbaar uit, maar net als door haar broer werd dat door hun niet gehoord. En hoewel ik geweld absoluut niet aanmoedig, laat ik het antwoord op de vraag of geweld geen oplossing is graag over aan zij die noodgedwongen uit zelfverdediging hebben moeten handelen.
In het geval van mijn dochter is begrenzing tot wanneer haar broer het echt wel door heeft en zij kan stoppen, net zoals zij van hem vroeg, absoluut aan de orde, maar ik zal mijn dochter (of zoon overigens) nooit opleggen dat als een ander na herhaaldelijk aangeven niet luistert of erger diens handen niet thuis weet te houden je dat dan maar lijdzaam moet ondergaan of dat vluchten je enige optie is. Ik kan alleen maar hopen dat ze de durf blijft houden om de ander fysiek een zet(je) te geven als dat nodig is.
Er wordt aan voorbij gegaan dat het gebeurde in een context. En een rode wang of een blauw oog is zichtbaarder dan die opmerking die onder de gordel is, of die hand op je lijf waar die net niet hoort, en er aan vooraf ging. Weinig vrouwen die met de billen bloot gaan nadat daar een klap gevallen is en gelijk hebben ze.
De intentie en historie waar deze boodschap uit voort komt zijn begrijpelijk en nobel, maar de impact kan een volledig andere uitwerking hebben. Bizar genoeg is de omstreden ‘One Strike Out’ wetgeving, ingevoerd door mede-democraat Bill Clinton in 1996, hier een uitstekend, maar wrang voorbeeld van. De intentie was veiligere woonomgevingen creëren, maar vrouwen die eindelijk aangifte durfden te doen van huiselijk geweld, kwamen door die wet eveneens op straat. Om maar één voorbeeld te noemen.
Naast intentie is dus ook oog hebben voor de gevolgen, de impact van die keuze, van die ingeslagen weg, van belang. De intentie kan nog zo goed zijn, als de impact anders uitwijst, slaat het de plank mis. En ben je dus wel degelijk verantwoordelijk voor wat je zegt en doet en hoe dat voor een ander uitpakt.
Wil je leed of conflicten op de werkvloer voorkomen? Wees duidelijk waar je voor staat en hoe je de onderlinge omgangsvormen intern ziet. Blijf in gesprek als het een keer misgaat. Voorkom een angstcultuur waarin men bang wordt (gemaakt) om fouten te maken. Geef de ander de ruimte zich te verantwoorden voor zijn of haar gedrag en kijk waar er ruimte is voor begrip, medeleven en steun. Indien de ander geen verantwoordelijkheid neemt of het gedrag na herhaaldelijk verzoek en support1 nog niet is veranderd, dan kun je -wetende dat jij er alles aan gedaan hebt- het papierwerk om afscheid te nemen alsnog in gang zetten.
*Lees deze hier: https://bit.ly/39SkZPe (Engelstalig)
Sta jij voor de uitdaging om binnen jouw bedrijfscultuur maatregelen te moeten doorvoeren, zodat de productiviteit, betrokkenheid en veiligheid op de werkvloer weer toenemen?
Analyseer je plan, eventueel samen met een sparringpartner, dan eens op mogelijke ongewenste bijeffecten. Vraag eens om kritische feedback. Organiseer tegenspraak. Zoek naar betere alternatieven als de mogelijke consequenties haaks staan op hetgeen jij daadwerkelijk wilt bereiken.
Kun je daar wel wat hulp bij gebruiken? Ik kijk er naar uit om met je mee te denken.
Lifehack the Bottleneck
Publicatiedatum: 12 januari 2021
Auteur: Fleur Rhemrev-Hartgers
Tijdens mijn werk bij een salarisadministratie bij diverse accountantskantoren heb ik heel wat manieren gezien waarop gegevens die verwerkt moesten worden aangeleverd werden. Inlezen vanuit Excel was nog volledig in opkomst en handmatig inkloppen de norm. Als je het hebt over procesmanagement. Daar kon qua tijdswinst, gemak en betrouwbaarheid nog heel wat verbeterd worden.
Klanten opvoeden om de aanlevering te verbeteren was soms best een opgave en bij sommige klanten schudde hogerhand subtiel het hoofd en moest je er binnen de huidige omstandigheden en kaders het beste van maken en hopen op een goede afloop.
Als je eenmaal een beetje door kreeg wat er maandelijks allemaal aan werk binnen kwam, kon je de klanten zo aanwijzen die keer op keer onderaan de stapel eindigden. Niet eens zozeer doordat de verwerking door onkunde die ons aangerekend kon worden misging, maar puur omdat het bij het aanleveren al niet klopte. Je wist dus ook dat wanneer het de deur uitging het onherroepelijk terug zou komen, alleen waar dat ‘m deze keer in zou zitten bleef gissen. En bij salarisadministratie zijn er een paar zekerheden:
-
- Het moet foutloos
- Het moet snel
- Je loopt van de ene strakke deadline over in de andere
- Er gaan altijd dingen mis en er zijn helaas altijd wel correcties. Er zit dus altijd wel één klant tussen die terecht of onterecht de output direct gecorrigeerd wilt zien
Iedere maand weer waren er dezelfde frustraties dat het team betreffende klanten niet tijdig oppakten en waren het altijd dezelfde personen die uiteindelijk onder nog meer tijdsdruk de boel nog even snel er doorheen moesten fietsen, omdat ze de klanten en de manier van verwerken zo goed kenden, en dus ook altijd de vraag kregen waarom het deze maand niet goed verwerkt was. Het welbekende: de baas aan je bureau. Iets wat de anderen daarmee dus ook konden ontlopen.
Wanneer je van deadline naar deadline rolt (lees: holt) en je al je uren minutieus moet verantwoorden, is het kritisch analyseren en verbeteren van het proces niet iets waar je nou gezegd lekker de tijd voor hebt.
En toch moet het dan juist anders. Ook al is de tijd er niet. De vraag, beter gezegd, de roep om structurele verbetering is er namelijk wel. Uiteindelijk gaat dat je echt tijd schelen, en frustratie. Andere prettige bijkomstigheid: Het draagt ook nog eens bij aan het moreel binnen de groep.
Voor het maken van correcties, de klantrelatie in ere herstellen en in verweer gaan waar het aan gelegen heeft ontbreekt het namelijk ook aan tijd en toch zijn dat steeds weer terugkerende factoren zolang er niets veranderd.
Bij één specifieke klant was het optimaliseren echt wel een uitdaging. Een van uitproberen en testen. En dat met de middelen die voor handen waren, zónder de klant erbij te betrekken, maar waarbij het eindresultaat dus één op één moest kloppen aan de invoer zoals een doorgewinterde medewerker daartoe zou komen.
Alle beschikbare klantinformatie, alle vaste gegevens en alle variabele gegevens verzameld en alle relevante informatie in beeld gebracht. Keurig in Excel. Iedere werknemer van het bedrijf dat werd verwerkt een eigen tabblad en alle variabele informatie, waarover je dus maandelijks pas na aanlevering over beschikt zoals uren en dagen en soms zelfs uitbetaalde lonen, keurig opgedeeld in invoervelden.
Vervolgens met input van de ervaren collega’s formules en aanduidingen toegevoegd, zodat het een overzichtelijk stappenplan werd wat er aangeleverd diende te worden en dus wat er in het Excel-overzicht noodzakelijk was aan input, wat vervolgens automatisch werd berekend en omgezet hoe een en ander in het salarisverwerkingssysteem over genomen moest worden. Ja, helaas nog handmatig.
Control F is overigens een heel goed controlemiddel om te checken of je handmatig ingevoerde gegevens goed zijn overgenomen in het computersysteem. Bij een typefout krijg je namelijk meteen een foutmelding en bij correcte overname weet het programma het corresponderende gegevens zo op te zoeken. Uiteraard vervolgens dus een uitvoerige controle of alles erin opgenomen was en of de output klopte met de input.
De maanden daarna heeft iedere keer een andere medewerker de salarisverwerking van deze klant gedaan middels het opgestelde Excel-bestand. Er was nu ook veel sneller inzichtelijker wanneer er een fout in de aanlevering was en kon dat direct worden teruggekoppeld per telefoon of mail en nu met voldoende tijd om een en ander af te stemmen voor de deadline.
Door het steeds een andere collega te laten uitvoeren kon er goed getest worden of het inderdaad duidelijk, volledig en overzichtelijk was in gebruik en of men nog op- of aanmerkingen had. Daarnaast groeide de overtuiging binnen het team dat deze verwerking niet langer een bottleneck (struikelblok) betekende en dus niet langer continu bleef liggen tot het allerlaatste moment. Sterker nog, men draaide zijn of haar hand er niet meer voor om en werd één van de snelst en gemakkelijkste te verwerken klanten.
Tijd nemen om er even voor te gaan zitten en het probleem structureel te verhelpen wordt vaak niet als prioriteit gezien, maar afgewogen tegen de tijd die het kost aan frustraties en correcties is het vaak heel duidelijk wel de juiste investering. En blijkt de oplossing ook vaak nog eens vrij simpel.
We hoefden niet uitgebreid met de klant om tafel of de klant op te voeden. Er hoefde geen duur automatiseringssysteem te komen om van input (A, invoer) throughput (B, doorvoer) te maken wat vervolgens output (C, resultaat) werd. Even in vaktermen.
Zoals MacGyver menig tv-kijker in de jaren 80 al leerde, en befaamde paperclip daar inmiddels iconisch symbool voor staat, is er niet veel nodig om een complex obstakel te reduceren naar gewoon normaal hanteerbaar of dat zelfs compleet op te lossen. Ik vermoed dat mijn voorliefde voor procesmanagement daar begonnen is. De toekomst lag al vast.
En zo is het ook in het werk en in en om het huis. Kleine slimmigheidjes of trucjes die het (werkende) leven dusdanig veraangenamen en die als je goed kijkt overal te vinden zijn. De lifehack. Het beste maken van hetgeen voor handen is om het je zelf makkelijker te maken.
Het loont dus echt om bij steeds maar weer terugkerende problemen of frustraties en uitstelgedrag het proces eens kritisch onder de loep te nemen en te kijken waar het probleem echt zit en wat daarvoor de meest logische en makkelijke, maar structurele en betrouwbare oplossing is.
Het is sowieso altijd goed om paperclips binnen handbereik te hebben. Alleen al iets tussen je vingertoppen houden en bewegen blijkt je creatieve brein te activeren en geeft daarmee dus heel gemakkelijk je probleemoplossend vermogen een duwtje in de rug.
Ken jij een lifehack die het waard is om te delen?
Heb jij ooit een dergelijk mooi en effectief resultaat neergezet waar de organisatie bij gebaat was? Of staat bij jou ook de complete DVD-collectie van MacGyver (1985-1992) in de kast? Leuk als je dit met me deelt.
Loop je na het lezen van deze blog echter nog steeds vast op dat ene proces wat maar niet wilt vlotten? Ook dan vind ik het leuk om van je te horen om eens met je te sparren.
Uitgaan van gegarandeerde omzet is garantie op verlies
Publicatiedatum: 5 januari 2021
Auteur: Fleur Rhemrev-Hartgers
Uitgaan van gegarandeerde omzet is garantie op verlies
Je bent al een tijdje bezig. Er is steeds meer routine en vaardigheid in gekomen, de ergste obstakels zijn overwonnen, je hebt een vaste klantenkring opgebouwd en weet ook nog steeds wel nieuwe klanten te trekken. Maar nu de basis in principe op orde is, en je daar in grote lijnen weinig tot geen omkijken meer naar hebt, is dit nu wel het moment om het klantenbestand (nieuw én vast) verder uit te breiden.
Het gevaar bestaat dat je bij bestaande, terugkerende klanten op den duur minder aandacht besteed aan details, omdat je ervanuit gaat dat men toch wel terugkomt. De automatische piloot dus. En dat kan je duur komen te staan.
Bijvoorbeeld als de concurrent daar handig op in speelt bij jouw klant of er herhaaldelijk ergernissen ontstaan, omdat het beloofde of het eerder door jouw klanten ervaren niveau van kwaliteit niet (meer) waargemaakt wordt. Of dat de aandacht voor hun gevoel meer uitgaat naar het winnen van nieuwe klanten en daarmee de vaste oude garde zich over het hoofd gezien voelt.
De inspanningen/werklast worden extra verzwaard wanneer je het vertrouwen moet herwinnen en dus de relatie moet herstellen. En zodra de feedback vanuit je klant in dergelijke situaties stopt, volgt een stop op de afname van jouw product of dienst ook vaak snel. De klant terugwinnen is veelal dan zo goed als onmogelijk.
Dat alles kun je voor zijn door onder meer alert te blijven op routines en te voorkomen dat je verzandt in de modus van de automatische piloot, door in gesprek te blijven met je betreffende vaste klant/klanten en (mogelijke) verwachtingen in kaart te brengen en door vastlegging in procedures en checklijsten die je helpen scherp te blijven en/of overdracht te vergemakkelijken.
In gesprek gaan voordat het te laat is kan op vele manieren. Al is digitaal uitvragen bij mij het minst favoriet. Vaak is het te summier en te veel te sturen waardoor je de info krijgt die je graag hoort en niet die je nodig hebt om te horen. En je vraagt je klant zijn tijd en aandacht op te offeren voor iets wat jij niet alleen geautomatiseerd hebt, maar ook nog eens gestandaardiseerd. Met andere woorden, geen echt onderling contact, geen gelijke opoffering van tijd en ook geen nuance. De inspanningsbereidheid is niet gelijkwaardig van opzet.
Het organiseren van een zogeheten klantenarena is dan een betere optie. Op deze manier kun je meerdere klanten tegelijk benaderen, bereiken en bevragen doordat je meerdere klanten uitnodigt voor een offline of online sessie. Zorg ook dat er vanuit de verschillende gelederen van je personeel voldoende mensen aanwezig zijn. Regel een neutrale gespreksleider die de onderwerpen aansnijdt en de focus in de groep bewaard.
In plaats van de discussie aan te gaan, over keuzes of situaties die zich hebben voorgedaan te verdedigen of ideeën te weerleggen of als niet haalbaar te presenteren, is het zaak om alleen maar te luisteren, observeren en hetgeen je hoort (ook hetgeen je tussen de regels door hoort en vandaar ook de roep om een onafhankelijke gespreksleider, die valt dat immers vaak eerder op en heeft daarvoor een getraind oor) vast te leggen.
Daar ga je dan met jouw team mee aan de slag. Wat hebben we gehoord, hoe heeft de klant een klachtensituatie beleeft, ervaren? Hoe is er gehandeld? Wat was de context waarin werd gehandeld? Het is altijd goed deze in kaart te brengen en te analyseren. Je er richting de klant achter verschuilen niet, de klant had immers überhaupt niks mogen merken van de interne problematiek die zich voordeed. Het in kaart brengen en analyseren van alle factoren die zich hebben voorgedaan zijn relevant om van te leren en op de juiste plekken in het procesverbeteringen door te voeren.
Daarnaast is persoonlijk in gesprek gaan met je klant, telefonisch of door elkaar te zien, een goede optie. Om zoiets met al je klanten te doen is kostbaar en tijdrovend, maar van je klantenbestand een analyse maken met wie je vaker al contact hebt, wat drempelverlagend is om je ertoe te zetten en om het gesprek aan te gaan, omdat je deze klanten vaak al wat beter kunt aanvoelen, is een goed uitgangspunt.
En welke klanten nemen contact met jou(w organisatie) op? Welke klanten hebben zich onlangs gemeld met een klacht of feedback? Wat voor informatie valt daaruit op te maken? Richt je je alleen op het specifieke probleem of heb je aandacht voor de gehele klantervaring? Zijn problemen die zich hebben voorgedaan en afgehandeld ook direct van de radar of blijf je ergens nog alert?
Krijgen klanten waarbij iets (ernstigs) of herhaaldelijk mis is gegaan de aanduiding ‘Zorgklant’, waarmee je ze intern van een aantekening in het bestand voorziet, waarbij iedereen tijdelijk een stapje harder loopt en alles met wat extra zorg en aandacht uitvoert of ga je over tot de orde van de dag en dus weer de automatische piloot:
Jaren geleden waren mijn man en ik een weekendje weg in een hotel. Er was werkelijk van alles misgegaan. Met onze reservering, met onze kamer – die niet schoongemaakt was na de vorige bezoekers, de borg die we betaald hadden en het veel lagere bedrag dat we terugkregen, niet omdat er iets mis was met hoe wij de kamer achterlieten, maar omdat het bedrijf twee tarieven hanteerde. We hadden de zondag bijgeboekt en we werden om 11:00 gebeld dat we de kamer moesten verlaten. Al deze problemen hebben we uiteraard direct besproken op het moment dat het misging, maar toen wij bij het uitchecken de standaardvraag kregen ‘Of alles naar wens was geweest’ verloren we echt alle hoop. Er volgde een gesprek met de manager, onder het genot van een kopje thee en een envelopje met compensatie, inclusief het restant borg. Eenmaal buiten maakte ik het envelopje open… Iets wat ik uiteraard in het bijzijn van de manager had moeten doen, maar die verzekerde ons dat alles nu gecompenseerd en recht gezet was. We kunnen het er op houden dat we het restant borg nooit meer in zijn volledigheid hebben teruggezien, wij een iets ander idee hadden bij compensatie en de thee en de restant-uren van die zondag, die gecompenseerd zouden worden, alsnog zelf hebben betaald. We hebben het hotel ook nooit meer teruggezien.
Ook klanten die zich geregeld positief over jouw organisatie en/of team uitlaten, bijvoorbeeld op social media of wat je verneemt op basis van klanten die op aanraden van bij jou terecht zijn gekomen maken hier graag tijd voor. In principe helpen mensen anderen graag maar oprechtheid, klik en wederkerigheid zijn daarin wel sleutelwoorden. Dat betekent dus ook dat oprecht bedanken voor de genomen tijd en moeite een vanzelfsprekendheid moeten worden die (haast) de gedaante aanneemt van een kernwaarde.
De automatische piloot kan in bepaalde gevallen écht wel bijdragen. Uniformiseren en standaardiseren van processen kunnen enorme winst opleveren op gebied van kwaliteit, betrouwbaarheid, snelheid etc.
Het verschil zit ‘m er dan in dat je die automatische piloot inzet ten gunste van jouw klant om die beter te bedienen en die dus vast te kunnen houden, niet om snel rijk te worden over de rug van jouw klant of maar omzet te draaien. Het duurt misschien even voordat klanten het doorkrijgen, maar zodra dat het geval is, heb je het jouw concurrenten al heel makkelijk gemaakt om daarop in te springen. Negatief nieuws gaat snel en er is altijd wel iemand die een ander kan aanraden en in de zakelijke wereld werkt niks zo goed als het delen van ervaringen. Zowel in negatieve als positieve zin.
Wanneer merkte jij als klant dat de automatische piloot aan stond? Of heb je zelf een keer gehandeld op de automatische piloot waarbij de gevolgen je altijd zijn bijgebleven?
Interessant als je dit met me deelt.
Kun je wel wat hulp gebruiken? Ook dan vind ik het leuk om van je te horen om eens met je te sparren.
Functietitel: Advocaat van de duivel
Publicatiedatum: 29 december 2020
Auteur: Fleur Rhemrev-Hartgers
Als je nieuwe medicijnen koopt, bijvoorbeeld een doosje paracetamol bij de supermarkt of drogist, of geleverd krijgt bij de apotheek, check jij dan wel eens de houdbaarheidsdatum?
Of vertrouw je er eigenlijk altijd op dat of A: de doorloop van deze producten heel snel is en dus snel nieuwe voorraad wordt geleverd of B: de leverancier dit voor jou checkt voordat het beschikbaar komt?
Een inhaler die in november geleverd wordt en de uiterste datum van september van dat jaar blijkt te hebben. Iets waar je per toeval, en inmiddels is het december, achter komt en een nieuwe aanvraagt met de melding dat deze al over datum was voor dat deze werd verstrekt.
Er volgt een vervangend exemplaar. Wederom met een verlopen houdbaarheidsdatum van september van dat jaar. Na contact met de apotheek wordt er een nieuwe besteld, duurt een paar dagen, en men geeft na enig aandringen als vervolgactie aan contact op te nemen met de leverancier.
Dat aandringen zou natuurlijk niet nodig moeten zijn. Een kritische blik op in bedrijf zijnde proccessen én morele verantwoordelijkheid1 dient natuurlijk van binnenuit (de organisatie) te komen. En dus is een medewerker belasten met de taak van ‘het spelen van Advocaat van de duivel’ een betere keuze dan het de mond snoeren van de vaak toch al in de organisatie aanwezige luis in de pels, wat helaas toch nog vaak de voorkeur geniet. Uiteindelijk verstomt de kritiek namelijk vaak vanzelf of leidt het uiteindelijk tot het bekende verschil van inzicht2.
Vraagtekens zetten en tegenspraak leveren dient uiteraard constructief bij te dragen en dan vervolgens ook meedenken naar een passende oplossing is minstens zo noodzakelijk. Maar binnen die kaders kan het hebben van een, in deze zin, ‘interne criticus’3 grote voordelen hebben en doe je er dus beter aan om die te koesteren en in te zetten.
In dit geval zou de medewerker zelf voldoende alert moeten reageren en handelen om te voorkomen dat dit weer gebeurt, bijvoorbeeld door een controle op te nemen bij het uitpakken van nieuw geleverde goederen te letten op de houdbaarheidsdatum. Maar ook door de leverancier er vanuit eigen initiatief op te attenderen en in het eigen systeem na te gaan wie er mogelijk nog meer over datum zijnde medicatie van deze lichting heeft gekregen en deze patiënten te informeren en nieuwe medicatie te leveren. Of op zijn minst deze kwestie met een hogere in rang of collega belast met het onderzoeken van klachten of problemen die zich voordoen bespreken, zodat er gerichte acties uit kunnen volgen.
Het is altijd goed om een dergelijke overdracht expliciet te benoemen. De kunst is om na zo’n gesprek je klant niet met vraagtekens en zorgen te laten zitten, maar juist met een vertrouwd gevoel dat alles goed is of wordt afgerond.
Daarnaast dragen dergelijke interne afspraken om hier actie op te ondernemen bij aan het ontwikkelen van bewustzijn en het probleemoplossende vermogen van medewerkers die hier mee geconfronteerd worden, maar zelf in eerste instantie niet adequaat naar zullen handelen.
De werklast stijgt uiteraard even door zulke acties. Evenals de kosten. Maar ook dat hoort bij het uitoefenen van je functie en ondernemen. Soms gaan er dingen fout. Dan is het zaak deze te herstellen, in zaken als deze in de breedst mogelijk te bedenken zin van het woord, én dit in het vervolg te voorkomen.
En zo’n advocaat van de duivel in je team, of zo’n luis in de pels binnen je organisatie, kan je vaak precies vertellen hoe en wat er aan schort. De oplossingen volgen vaak niet veel later, want die blijken veelal lang niet zo ingewikkeld. Vaak is het eerder een kwestie van onbekend maakt onbemind, laten we maar net doen alsof het er niet is of niet belangrijk (genoeg) is om ons druk over te maken. Maar doen alsof het er niet is of je onvoldoende realiseren dat dit ernst is, schetsen een naïef en onachtzaam beeld dat jouw klant bij blijft.
Daarnaast leiden de gevolgen op lange termijn door geen aandacht te schenken aan onbetrouwbare processen en het niet ethisch handelen doorgaans tot nog grotere directe én indirecte schade dan nu tijdig ingrijpen. Te denken valt aan aansprakelijkheid bij het niet terughalen van dergelijke medicatie.
En wie problemen voor is, door intern de processen onder de loep te nemen, voordat alarmbellen af (kunnen) gaan, wint uiteindelijk aan tijd en lagere kosten en beloont zichzelf met concurrentievoordeel. En vaak is er echt al iemand in huis die die rol heel goed (grotendeels) kan vervullen. Diegene moet je alleen nog maar juist inzetten.
Mis jij een advocaat van de duivel om eens mee te sparren of drijft jouw advocaat van de duivel (misschien wel jijzelf) je tot waanzin en weet je niet waar of hoe je moet beginnen?
In beide gevallen ben ik benieuwd naar jouw verhaal en kan ik wellicht zelfs in beide gevallen wel een advocaat van de duivel voor jou zijn, die je net weer even verder helpt.
Vergeet niet: Wat zich soms eerst als duivel voordoet, kan zomaar ineens een reddende engel blijken te zijn.
Een goed beleid maakt voor een goed verhaal
Publicatiedatum: 22 december 2020
Auteur: Fleur Rhemrev-Hartgers
Een goed beleid maakt voor een goed verhaal
Afgelopen week ontstond er de gênante ophef rondom essentiële en niet-essentiële winkels en eenieder die zich (terecht of onterecht) tekortgedaan voelde wanneer de deuren gesloten moe(s)ten blijven. Woordvoerders buitelden over elkaar heen met een zo mogelijk nog ongeloofwaardigere verklaring waarom zij toch echt tot de essentiële groep gerekend moesten worden.
Uiteraard was daar de HEMA met een beperkt assortiment. En Action. Die verkoopt immers snoep, koek en sauzen. En de kilo’s moeten toch ergens vandaan komen willen die eraan vliegen. Ook Wibra gooide in allerijl het assortiment om, tot terechte ontsteltenis van de medewerkers die liever -ook uit eigen veiligheid- gehoor gaven aan de oproep van onze premier om tot sluiting over te gaan en onnodig reizen en contact drastisch te verminderen en zo het virus met elkaar uit te bannen.
Voor deze ketens was er geen moment sprake van omzet genereren door en het opzoeken van de grenzen, maar te helpen bij spreiding van winkelend publiek en drukte bij supermarkten voorkomen. Alsof hun leven ervan af hing en zij de integere keuzes hadden gemaakt. Als een stel kleine kinderen die valselijk beschuldigd waren deden zij hun relaas in de media dat hun beweegredenen als onzuiver en geheel op eigen initiatief, terwijl er toch echt overleg was geweest met ministerie en kabinet, werden geportretteerd.
Misschien voor de woordvoerders zelf nog helemaal niet zo erg om tegenwoordig niet meer op allerlei feestjes te hoeven zeggen wat je doet. Al kun je je in zo’n positie, hoe paradoxaal ook, uiteraard altijd nog beroepen op: ‘Niet beschikbaar voor commentaar.’ Was afgelopen week ook een (wellicht zelfs slimmere) optie geweest.
De vraag is immers niet of dergelijk overleg er is geweest en een onoplettende ambtenaar de grootgrossers hun zin heeft gegeven. De vraag is of je als retailgigant de vraag wel moet stellen aan een al dan wel of niet oplettende ambtenaar. En in de voorbije tien maanden is het bij Action nog net zo onmogelijk om online te shoppen als daarvoor. En zagen we met zijn allen deze lockdown (van momenteel 5 weken) echt niet aankomen? Menig ondernemer heeft zichzelf in deze crisis opnieuw uitmoeten vinden, maar als je gesprekken kunt voeren met zij die het landsbeleid maken, kun je alles bij het oude laten, moet de gedachte zijn geweest. Al ging die vlieger een dag later toen het hele land er over viel al niet meer op. En sloten deze winkels alsnog. Mijns inziens terecht.
Primera-baas Gert van Doorn spande de kroon met zijn uitspraak: ‘We horen geluiden van supermarkten die een beroep op onze winkels doen om ook tabak te verkopen om de supers te ontlasten. Tabak behoort tot de dagelijkse levensmiddelen,…’ In dat geval mag de HEMA wat mij betreft acuut weer open en niet alleen voor het verkopen van de rookworst.
Zolang er nog vrouwen in bedrijven en sectoren (denk aan de luchtvaart) naar huis gestuurd worden, niet om te thuiswerken zoals het kabinet verzoekt – ook die vlieger gaat namelijk niet op… ;-), maar omdat men vindt dat een verzorgd uiterlijk alleen met make-up bewerkstelligd kan worden, lijkt me make-up toch essentiëler om aan te bieden dan de rookwaar uit het betoog van deze Primera-baas. In werkelijkheid is dat idee natuurlijk minstens zo achterhaald als dat Action nog steeds geen onlinewinkelmogelijkheden heeft en roken überhaupt.
De groep rokers neemt immers al jaren af, op schoolpleinen is het verboden en kinderen zijn gedurende de lockdown verplicht thuis. Misschien alleen daarom al iets wat we met zijn allen niet moeten stimuleren. Afgezien het feit dat Corona, de reden waarom we met zijn allen in de lockdown zitten, iets met onze kwetsbare longen en luchtwegen doet en waar het moeilijk van herstellen is.
In deze is het dus ook niet de vraag of Primera zich als redder voor de supers en vaderland moet opwerpen nu zij de vraag gesteld kregen. In deze tijden van eenzaamheid waarin het versturen van kaartjes per post een enorme opleving beleeft, maar eveneens niet in de fysieke winkels verkocht mag worden door bijvoorbeeld Primera, blijkt dát voor de directie geen argument om daarmee de druk op supers te verlichten en onze maatschappij een dienst te bewijzen. En om daarmee PostNL te ontzien lijkt me een minstens zo zwak argument als rookwaar tot levensmiddel te verheffen. De vraag zou moeten zijn of je je, nu de vraag van de supers er ligt, daartoe wil laten verleiden of beter nog: voor wilt laten lenen.
Dat het ook anders kan bewijzen de directies van Blokker en Zeeman. Michiel Witteveen, de CEO Mirage Retail Group waar Blokker onderdeel van is, stelde: “Als één van Nederlands grootste retailers nemen wij onze verantwoordelijkheid door aan de maatregelen te gehoorzamen”. De woordvoerder van Zeeman reageerde met: “We zijn het met de aangekondigde maatregelen eens en we willen ons daar graag aan houden. We voelen ons er niet prettig bij om de grenzen op te zoeken.”
En voor wie de stap naar online te groot is, kan het werken met een splitsing en twee voordeuren, waarbij de fysieke winkel wordt opgedeeld in twee afgescheiden gedeelten ‘Essentieel’ en ‘Niet-essentieel’ een optie zijn, eventueel met een mogelijkheid om intern door te lopen als het beide delen is toegestaan om ‘open for business’ te zijn. Een beetje zoals de Gall & Gall die zich bevindt in het pand van de Albert Heijn (en ook onderdeel is van Ahold). Uiteraard zijn er met een verbouwing kosten gemoeid, maar blijven die in verhouding niet beter behapbaar en eerder terug te verdienen dan volledige sluiting? Als je de onderdelen dan ook nog eens fiscaal opsplitst, niet mijn expertise, maar bijvoorbeeld als in een Merknaam Essentials BV en een Merknaam Non-Essentials BV loopt niet je gehele onderneming het risico in tijden als deze failliet te gaan. Zomaar een idee.
Maar ook los van Corona-perikelen hebben zich er onlangs vreemde verhalen over beleidsmatige keuzes en uitwerkingen daarvan voorgedaan. Zo presenteerde de Consumentenbond in november van 2020 een uitvoerig onderzoek onder klanten die een nieuwe keuken hadden gekocht. Met 6 verschillende merken onder één vlag De Mandemakers Groep (DMG) lijken de resultaten, waarbij 57% verkoopdruk ervaart, toch op zijn minst schadelijk voor het imago. Doe daar een schepje bovenop door als directie/woordvoerder te stellen dat je je niet herkent in de uitkomsten van het onderzoek. Er werd spijt betuigd als er klanten waren die dat zo ervaren hadden.
Spijt betuigen in iets waarin je je niet herkent, is dus geen reden tot verandering van beleid en kunnen deze wanpraktijken dus gewoon voortbestaan. DMG doet met 6 merken schijnbaar goede zaken. Krijg je immers van een bekende te horen waar je niet moet zijn, blijven er gerust nog 5 aanbieders binnen DMG over zolang je niet weet dat die allemaal op dezelfde wijze door dezelfde top gerund worden. Voeg daar de redenatie aan toe dat een keuken wel een tijdje mee gaat en je deze klanten dus hoogstwaarschijnlijk niet meer onder ogen hoeft te komen en er continu een nieuwe lichting kopers (nieuwe generatie) komt die nog niet door de wol geverfd is en je zo altijd wel aan nieuwe klanten komt.
Daarbij is het, met dergelijke verkooppraktijken waarbij je zodanig onder druk wordt gezet, bij de aanschaf van een nieuwe keuken überhaupt niet mogelijk er na een nachtje slapen nog op terug te komen. De aankoop is namelijk direct definitief. Alleen daarin kan je dus al als aanbieder op de markt verschil maken.
Ook hier draait het weer puur om omzet. Niet om het maatschappelijk relevante belang of verschil dat je kunt maken voor jouw klant. Het met een goed gevoel weggaan en een duurzame relatie opbouwen met je klant. Want hoewel een huis slechts gemiddeld 1x in de 15-20 jaar een nieuwe keuken behoeft, geldt dat niet per definitie voor de kopers. Gemiddeld verhuist men immers 1x in de 7 jaar en is er de afgelopen decennia heel wat veranderd met betrekking tot gezinssamenstellingen en levensloop van stellen en individuen.
Woordvoerders zijn, naast overheidsinstanties, uiteraard eigenlijk alleen weggelegd voor grote bedrijven, met grote merken en grote marketingbudgetten, waarvan je zou denken met een budget voor een goed doordacht beleid. Want zo’n goed doordacht beleid maakt voor een goed verhaal.
Een goed doordacht verhaal laat ook geen ruimte voor interpretatie zoals ‘Hoe kunnen we toch essentieel zijn en onze omzet garanderen, zonder grote wijzigingen zoals investeringen en innovaties in ons beleid?’.
En zo’n goed doordacht beleid formuleren is echt niet zo moeilijk als je jezelf de vraag stelt: Draagt het echt bij aan de maatschappij waarin wij leven of wordt de organisatie er slechts beter van doordat we (alsnog wat) omzet binnen weten te halen?
Geld verdienen en dus omzet realiseren is echt niet iets waar we nu krampachtig over hoeven te doen of moeten bestempelen als iets oneervols, iets wat niet mag. Maar in deze tijd misschien juist wél over de wijze waarop. Als je de goede keuzes maakt, hoef je die niet te verdedigen en al helemaal niet met een ongeloofwaardig verhaal.
Ben je benieuwd naar (één of meer van) de nieuwsitems die de basis vormen voor dit artikel?
Op onderstaande links vind je meer informatie:
AD.nl | HEMA, Action, Wibra vs. Blokker & Zeeman
RTL Nieuws | Consumentenbond vs. DMG
Vind je het lastig om het maken van omzet in het juiste maatschappelijke perspectief te zien? Om de combinatie te vinden die voor jouw organisatie en de maatschappij waarin je opereert een win-win oplevert?
Of heb je jezelf en daarmee jouw organisatie opnieuw uitgevonden de afgelopen tijd en je directe omgeving en klanten daarmee geholpen en ben je een voorbeeld en inspiratie voor anderen?
In beide gevallen hoor ik graag van je. Het kan immers alleen maar leiden tot nog meer mooie voorbeelden en inspiratie. Wat er nog niet is, kan nog steeds worden bedacht. En hulp is altijd dichterbij dan je denkt.
Vorm versus inhoud | Het hoe & wat en de winst van structurele probleemoplossing
Publicatiedatum: 15 december 2020
Auteur: Fleur Rhemrev-Hartgers
Iedere organisatie heeft er onherroepelijk mee te maken: Klachten. Over het product of dienst, de dienstverlener of het te doorlopen proces. De ene keer zonder enige moeite op te lossen en geheel naar tevredenheid van de klant. Andere keren blijkt dat lastiger, doordat de frustraties en spanningen al te hoog zijn opgelopen of omdat het probleem zich nu eenmaal niet zo gemakkelijk laat oplossen. Of omdat partijen verschillen over wiens verantwoordelijkheid het is of tot waar de verantwoordelijkheid reikt. Al zijn er bedrijven die daar nooit moeilijk over doen en bedrijven die bang zijn om precedentwerking1 te scheppen en er altijd moeilijk over (lijken te) doen.
Net zoals dat de inhoud van de klachten in allerlei vormen en maten kunnen komen, geldt dat ook voor de wijze waarop men het afhandelt. En als je er te persoonlijk bij betrokken bent, kan het zijn dat je de juiste oplossing voor beide partijen -met het oog op een duurzame relatie in de toekomst- in de weg staat. Nieuwe klanten vinden is immers nog steeds een grotere investering (in tijd, geld en energie) dan zij die eenmaal klant zijn te behouden.
De inhoud van een klacht is altijd incidenteel. Uniek en staat op zichzelf. De vorm kan een terugkerend fenomeen worden. Meerdere klanten kunnen echter dezelfde vorm van klachten of problemen ervaren.
Behandel de inhoud van klachten en problemen daarom altijd op basis van maatwerk. Zo voorkom je dat iemand die een klacht heeft zich niet serieus genomen voelt, maar krijg je tevens informatie die anders waarschijnlijk onbekend zou blijven. Door uit te gaan van maatwerk is de context namelijk belangrijk. Wat is er precies aan de hand, welke oplossing wenst de klant (zonder daar direct in mee te moeten gaan, maar in beraad nemen is verstandig, omdat dit je opties en het denken in oplossingen helpt te vergroten) en welke andere verwachtingen zijn er bij de klant.
Of je het er mee eens bent, of het waar is en wat dus daadwerkelijk voor beide partijen de juiste oplossing is en of je er samen uit kunt en wilt komen, komen pas in een later stadium aan bod. Vooralsnog is het zaak om zoveel mogelijk informatie te vergaren waarom de klacht of probleem zich voordoet en waarom -indien dat het geval is- de frustraties hoog oplopen. Probeer je in de klant te verplaatsen en deze te begrijpen. Als je namelijk een helder beeld hebt, de volledige context -die van je klant én die van jou- kun je vaak ook makkelijker en in een rustiger gesprek jouw argumenten waarom je voor de uiteindelijke oplossing hebt gekozen overbrengen.
Het analyseren van de vorm waarin de kwestie zich voor doet is een vervolgstap. Maak een inschatting of dit slechts een incident betreft en daarmee eenmalig is en je er na afhandeling verder geen energie in hoeft te steken of dat dit wellicht vaker voor gaat komen en je een patroon kunt ontdekken en het (op den duur) een probleem gaat vormen.
Onthoud*:
1x is een incident
2x is een patroon
3x is een probleem
* Indien er strenge veiligheidseisen aan verbonden zijn, bijv. in het geval van babyartikelen is 1x uiteraard al een probleem. Dus wees je ook bewust waarin je handelt en de gevolgen die het met zich mee kan brengen.
Als het een reële verwachting is dat het vaker voor gaat komen, doe je er goed aan om een inschatting te maken van de middelen die je nodig hebt, denk aan tijd, personeel, etc. om iedere keer afzonderlijk het probleem op te lossen. Ben jij daarvoor bijvoorbeeld dan in dat geval altijd de aangewezen persoon en wat doet dat met jouw werkdruk? Of hoeveel inspanning en middelen je het kost om het nu structureel op te losssen. Houd er rekening mee dat een zogenaamde work-around2 weleens voor meer problemen kan gaan zorgen en/of dat iedereen er zijn eigen versie op na gaat houden, wat vaak niet gecommuniceerd wordt, en dat dat dan weer tot ontevredenheid onder klanten of problemen kan leiden.
Een goed doordachte en structurele oplossing om het probleem te verhelpen, voorkomt het continu moeten oplossen van (nieuwe, gerelateerde) problemen en het herstellen van klantenrelaties. Daarnaast voorkom je micromanagement, het continu zelf steeds moeten ingrijpen in of afhandelen van dergelijke kwesties. Leg de nieuwe werkwijze(n) helder en concreet in een procedure of werkwijze vast en communiceer dit duidelijk binnen je team. Houd vinger aan de pols of de nieuwe manier van werken ook beklijfd binnen het team.
Het betrekken van je team zorgt ervoor dat je de empowerment3 binnen je team stimuleert. Je hoeft immers zelf niet steeds zorg te dragen voor de afhandeling, maar iedereen die de procedure volgt kan hier mee aan de slag en stimuleert daarmee de zelfredzaamheid. Tevens draagt het bij aan het ontwikkelen van het oplossingsgerichte vermogen en de onderlinge betrokkenheid. Een nieuw paar ogen kan zomaar ergens anders tegenaan kijken en tot een betere of functionelere oplossing komen of kennis bieden om het probleem structureel op te lossen die eerder nog niet voorhanden was. Het invoeren van nieuwe werkwijzen is daarom altijd onderhevig aan evaluatie. Niet alleen of men op die manier werkt, maar ook of de nieuwe manier daadwerkelijk werkt. Soms moet je het alsnog over een andere boeg gooien of hier en daar slechts aanscherpen. En dan kan een vers paar ogen wonderen doen.
Het structureel oplossen van het probleem, verhoogt je klanttevredenheid en recudeert dus verdere klachten ten aanzien van dit onderwerp. Dat vermindert de werklast en verlaagd dus (het gevoel van) werkdruk doordat je niet continu opnieuw met deze kwestie bezig hoeft te zijn. Hierdoor creëer je voor jezelf en je team tijd en ruimte om op adem te komen en je te richten op andere zaken, zoals ontwikkeling en innovatie.
Bedenk je tot slot dat de klant jou en je organisatie ook beoordeelt op welke oplossing je biedt (inhoud) en de wijze waarop je dat doet (vorm) en dat dat tegenwoordig uitvoerig besproken of beschreven wordt. Jouw omzet ligt in de handen van jouw klant. En diens netwerk. Duurzaam zaken doen? Het is aan jou om daar inhoud en vorm aan te geven.
Ondervind je problemen die maar niet structueel opgelost lijken te kunnen worden? Heb je klachten of feedback ontvangen, maar weet je niet waar of hoe te beginnen om zowel de klantrelatie als het euvel te herstellen? Loop je tegen kwesties aan waarbij jij altijd zorg moet dragen voor de afhandeling bij problemen en zou je willen dat jouw team daarin zelfstandiger wordt?
Iedereen heeft zo zijn expertise en veel valt aan te leren. Zoals je intern onder je team empowerment kunt stimuleren om niet meer alles zelf te hoeven, kun je ook hulp van buitenaf in roepen om je te ondersteunen. Met de inhoud, het uitvoeren van het werk, of de vorm. Kwesties voorleggen en gewoon even sparren om tot nieuwe inzichten, kennis en inspiratie te komen en daarmee tot oplossingen en antwoorden.
Laat het me gerust weten als je wel wat hulp kunt gebruiken. Als jij de inhoud levert, lever ik de vorm.