(On)aangenaam verrast

Publicatiedatum: 2  februari 2021

Auteur: Fleur Rhemrev-Hartgers

Jouw werk zit er weer op. Nou ja, nog een factuurtje sturen dan, maar die betaalt je klant graag. Je hebt immers précies geleverd waar de klant om heeft gevraagd.

Maar dan wordt je klant onaangenaam verrast… door een noodlottig of ongelukkig toeval, maar hetgeen je hebt geleverd of gedaan is acuut tenietgedaan of blijkt achteraf helemaal niet zo’n perfecte oplossing.

En eerlijk toegegeven… de klant had dit nooit kunnen bedenken – laat staan voorzien, maar met de kennis van jouw vakgebied en aanverwante zaken is 1 en 1 eigenlijk wel 2. Jij had je klant ervoor kunnen waarschuwen of behoeden, maar dat vergde net wat extra inspanning. En daar had je simpelweg de tijd niet voor, zoiets gebeurt alleen bij hoge uitzondering of is nooit bij je opgekomen, omdat je er eigenlijk nog nooit eerder zo naar had gekeken…

In het geval dat je tuinen renoveert komt er in de ontwerpfase van alles ter sprake, wensen, praktische zaken, budget. En wanneer alles in kannen en kruiken en de klant akkoord is: Aan de slag!

Je levert een prachtig mooi resultaat op en de klant is enorm blij. Het kan niet anders dan dat hier andere opdrachten uit gaan komen, want het resultaat is indrukwekkend en de werkzaamheden en het onderlinge contact verliepen top.

En dan is er een heel klein gangmakertje die diezelfde prachtige tuin overhoop gooit. Als in molshopen en hele gangenstelsels… en werkelijk waar overal. De tuin is geruïneerd. De klant is zijn mooie tuin én geld kwijt en dit valt niet onder de garantie. Herstelwerkzaamheden uitvoeren tegen een gereduceerd tarief om je klant tegemoet te komen? Dat vergt van beiden weer een enorme investering en is het probleem daarmee werkelijk opgelost?

Wanneer je je klant aanraadt minimaal drie weken voorafgaand aan de werkzaamheden een mollerverjager, tegen een fractie van de prijs van jouw factuur, in de tuin te installeren was al het leed waarschijnlijk te voorkomen geweest. Of de klant het advies opvolgt is uiteraard aan de klant, maar je kunt het ook meenemen in je proces en prijsopgave. Heel uitzonderlijk, maar het feit dat je ook hieraan denkt zegt iets over jou en the bigger picture, het grotere geheel, kunnen zien en de duurzaamheid van wat jij biedt. De klant wil er immers jaren van kunnen genieten.

Op het moment dat jij bij een woningverhuurder een nieuw dak installeert, kun je eveneens doen zoals gevraagd. Vervanging van hetgeen wat er nu ligt. Maar wat als je het nieuws, wetgeving en jurisprudentie op jouw vakgebied bijhoudt en verneemt dat verhuurders verantwoordelijk zijn voor een goede, te verdragen, binnentemperatuur in de woningen zou je bij woningen met een plat dak die extra gevoelig zijn voor het vasthouden van hitte, voor kunnen stellen om de dakbedekking te voorzien van groen. 

Een groen dak is een dak met beplanting en valt vaak onder overheidssubsidie waardoor deze betaalbaar(der) is, kan een langere levensduur hebben en draagt tevens bij aan de regulering van de binnentemperatuur. Een duurzamere en mogelijk lagere investering, die bijdraagt aan andere aspecten waar de verhuurder eveneens maatregelen voor dient te treffen (twee vliegen in één klap-principe) en ook nog eens ten goede komt aan het woon- en leefcomfort van de bewoners en dus de klanten van de verhuurder. Daarnaast kan het bijdragen aan de concurrentiepositie van de verhuurder nu consumenten steeds vaker klimaat, milieu en duurzaamheid mee laten wegen in hun beslissingen. En ook voor huiseigenaren kunnen dit soort alternatieve oplossingen in hun voordeel werken.

Waar het om gaat is dat jij vaak veel beter een inschatting kunt maken van aanverwante zaken rondom het probleem waarvoor jij een oplossing biedt. En daarmee kun je het verschil maken tussen onaangename en aangename verrassingen.

De aangename verrassing ben jíj dan namelijk. Je verhoogt je expertstatus, je likeability* en nog verder je kans op vervolgopdrachten (vanuit deze klant alsook door middel van aanbevelingen). Kreeg je voorheen vervolgopdrachten voornamelijk gebaseerd op het onderlinge noodzakelijke contact en het eindresultaat, kun je daar nu de zwaarwegende factor van het (echte, intensieve en oprechte) meedenken buiten je reguliere expertise aan toevoegen.

Misschien kruisen de paden van de mol en jouw klant elkaar nooit, maar de kans dat een klant zelf later een betere deal voorbij ziet komen zoals in het geval met de dakbedekking is wel zeer aannemelijk. Dat gaat, wanneer je er mee bezig bent, namelijk ineens heel erg opvallen. Of men raakt erover in gesprek, uiteraard met iemand die toevallig ook net zijn dak heeft laten vervangen, maar dan door jouw concurrent. Mét beplanting.

Je kunt uiteraard nooit alles afdekken of voorkomen, maar mogelijk dat dit je wel kan inspireren om eens in een ander licht naar jouw dienstverlening te kijken. Wat bied je en wat is relevant aanverwant, waar je nu geen oplossing voor biedt of ter sprake brengt, wat eigenlijk wel een belangrijke meerwaarde heeft? Voor jouw klant en voor jouw concurrentiepositie.

En hoe steek je jouw conversieproces in om iemand tot klant te maken? Strikt afgebakend of begeef je je ook wel eens buiten de kaders van je vakgebied en je comfortzone? Dat laatste leveren jou en je klant allebei namelijk veel meer op.

En wie bepaalt die strikte kaders van jouw vakgebied? Jij of jouw klant? Op korte of lange termijn?

Geïnspireerd geraakt om op aangenaam verrassende wijze het verschil te maken voor jouw klanten, maar niet helemaal inzichtelijk hoe of waarmee je dat met jouw bedrijf en met jouw product of dienst kunt doen? Leg gerust eens aan mij voor waar jij (en jouw team) zich mee bezig houden en waar jouw klanten tegen aanlopen.

Realiseer je de mogelijke onbedoelde impact van goedbedoelde intenties

Publicatiedatum:  26 januari 2021

Auteur: Fleur Rhemrev-Hartgers

Realiseer je de mogelijke onbedoelde impact van goedbedoelde intenties

De hoop, de positiviteit, de liefde en vreugde zijn duidelijk merkbaar op de dag van en na de inauguratie van President Biden en Vice-President Harris. Hoewel dat uiteraard niet zo is, voelt het alsof er in één dag een totale omslag is gemaakt, en de donkere dagen, jaren ervoor er niet meer toedoen. Biden heeft een hoop werk liggen en is direct aan de slag gegaan om al wat Trump het land heeft aangedaan ongedaan te maken.

Zijn boodschap* aan zijn team dat bij onrespectvol gedrag onderling er zonder pardon ontslag volgt komt daaruit voort. Enerzijds voelt het logisch. Er is elkaar zoveel leed aangedaan, waarbij ego, macht en geld de drijfveren waren. De tijd om elkaar weer echt te zien, te verbinden met elkaar en vanuit liefde voor elkaar, in plaats van enkel voor onszelf, te handelen is eindelijk daar.

Maar handelen vanuit liefde en elkaar echt zien gaat juist ook om elkaar zien als het moeilijk is. En dan is “No if, ands, or buts” (vertaald: geen uitzondering), misschienwel precies haaks op wat Biden & Harris (maar ook wij als samenleving) met elkaar willen bereiken.

Want wat als er iets in de privésfeer is waardoor je je dag even niet hebt. En in deze bizarre tijd heeft nagenoeg iedereen een korter lontje en reageren we allemaal eerder geïrriteerd of geëmotioneerd dan dat we normaal doen. En van degene die je beter kent, kun je dat beter hebben. Kun je, durf je, beter aan te geven dat het niet oké is wat er net gebeurde of kun je zelfs humor in de mix gooien.

Wat als het niet zichtbaar of hoorbaar is voor een buitenstaander. Als een opmerking of gedraging nét niet de grens overgaat of niet merkbaar is voor derden dat het kwetsend is. Passief agressief gedrag is veelal totaal ongrijpbaar. En als passief agressief gedrag geen constructief antwoord krijgt, maar men bevriest of vlucht, of de kop ingedrukt wordt met meer passief agressief gedrag (de onschuld spelen, het op de ander projecteren, het gesprek kapen en de discussie voeren of je kwetst of je laat kwetsen) kan dat lang onopgemerkt gaan of passief agressief gedrag van de ander uitlokken. Niet eens zozeer uit strijd, maar als overlevingsstrategie.

Om dit te laten slagen moet het vertrouwen zo enorm groot zijn binnen het team en de omgangsvormen zodanig helder. En feit wil dat statistieken uitwijzen dat dergelijke (verander-) trajecten heel vaak falen.

Ongeveer een half jaar terug zaten mijn zoon en dochter, toen ongeveer 2,5, naast elkaar. Hoewel mijn dochter diverse keren aangaf dat haar broer nu echt moest stoppen, bleef hij doorgaan met pesten. Opeens haalde ze uit. En flink ook. En ze ging wel even door. Ik greep expres niet in. Ze moeten samen leren dit op te lossen en zelf weerbaar worden in grenzen aangeven en kundig in ruzie maken. Uiteraard houd ik ze nauwlettend in de gaten en spring ik tussenbeide als het echt te ver gaat.

Over mijn dochter kreeg ik echter duidelijk te horen van twee andere moeders dat ik haar echt moest gaan leren praten. Nou is daarvan op de leeftijd van 2,5 sowieso sprake, dit ging hun te ver. Fysiek geweld was geen oplossing. Ho, wacht even! Ten eerste sprak zij zich meerdere keren in duidelijke taal hoorbaar uit, maar net als door haar broer werd dat door hun niet gehoord. En hoewel ik geweld absoluut niet aanmoedig, laat ik het antwoord op de vraag of geweld geen oplossing is graag over aan zij die noodgedwongen uit zelfverdediging hebben moeten handelen.

In het geval van mijn dochter is begrenzing tot wanneer haar broer het echt wel door heeft en zij kan stoppen, net zoals zij van hem vroeg, absoluut aan de orde, maar ik zal mijn dochter (of zoon overigens) nooit opleggen dat als een ander na herhaaldelijk aangeven niet luistert of erger diens handen niet thuis weet te houden je dat dan maar lijdzaam moet ondergaan of dat vluchten je enige optie is. Ik kan alleen maar hopen dat ze de durf blijft houden om de ander fysiek een zet(je) te geven als dat nodig is.

Er wordt aan voorbij gegaan dat het gebeurde in een context. En een rode wang of een blauw oog is zichtbaarder dan die opmerking die onder de gordel is, of die hand op je lijf waar die net niet hoort, en er aan vooraf ging. Weinig vrouwen die met de billen bloot gaan nadat daar een klap gevallen is en gelijk hebben ze.

De intentie en historie waar deze boodschap uit voort komt zijn begrijpelijk en nobel, maar de impact kan een volledig andere uitwerking hebben. Bizar genoeg is de omstreden ‘One Strike Out’ wetgeving, ingevoerd door mede-democraat Bill Clinton in 1996, hier een uitstekend, maar wrang voorbeeld van. De intentie was veiligere woonomgevingen creëren, maar vrouwen die eindelijk aangifte durfden te doen van huiselijk geweld, kwamen door die wet eveneens op straat. Om maar één voorbeeld te noemen.

Naast intentie is dus ook oog hebben voor de gevolgen, de impact van die keuze, van die ingeslagen weg, van belang. De intentie kan nog zo goed zijn, als de impact anders uitwijst, slaat het de plank mis. En ben je dus wel degelijk verantwoordelijk voor wat je zegt en doet en hoe dat voor een ander uitpakt.

Wil je leed of conflicten op de werkvloer voorkomen? Wees duidelijk waar je voor staat en hoe je de onderlinge omgangsvormen intern ziet. Blijf in gesprek als het een keer misgaat. Voorkom een angstcultuur waarin men bang wordt (gemaakt) om fouten te maken. Geef de ander de ruimte zich te verantwoorden voor zijn of haar gedrag en kijk waar er ruimte is voor begrip, medeleven en steun. Indien de ander geen verantwoordelijkheid neemt of het gedrag na herhaaldelijk verzoek en support1 nog niet is veranderd, dan kun je -wetende dat jij er alles aan gedaan hebt- het papierwerk om afscheid te nemen alsnog in gang zetten.

 

*Lees deze hier:  https://bit.ly/39SkZPe (Engelstalig) 

Sta jij voor de uitdaging om binnen jouw bedrijfscultuur maatregelen te moeten doorvoeren, zodat de productiviteit, betrokkenheid en veiligheid op de werkvloer weer toenemen? 

Analyseer je plan, eventueel samen met een sparringpartner, dan eens op mogelijke ongewenste bijeffecten. Vraag eens om kritische feedback. Organiseer tegenspraak. Zoek naar betere alternatieven als de mogelijke consequenties haaks staan op hetgeen jij daadwerkelijk wilt bereiken. 

Kun je daar wel wat hulp bij gebruiken? Ik kijk er naar uit om met je mee te denken.

Lifehack the Bottleneck

Publicatiedatum: 12 januari 2021

Auteur: Fleur Rhemrev-Hartgers

Tijdens mijn werk bij een salarisadministratie bij diverse accountantskantoren heb ik heel wat manieren gezien waarop gegevens die verwerkt moesten worden aangeleverd werden. Inlezen vanuit Excel was nog volledig in opkomst en handmatig inkloppen de norm. Als je het hebt over procesmanagement. Daar kon qua tijdswinst, gemak en betrouwbaarheid nog heel wat verbeterd worden.

Klanten opvoeden om de aanlevering te verbeteren was soms best een opgave en bij sommige klanten schudde hogerhand subtiel het hoofd en moest je er binnen de huidige omstandigheden en kaders het beste van maken en hopen op een goede afloop.  

Als je eenmaal een beetje door kreeg wat er maandelijks allemaal aan werk binnen kwam, kon je de klanten zo aanwijzen die keer op keer onderaan de stapel eindigden. Niet eens zozeer doordat de verwerking door onkunde die ons aangerekend kon worden misging, maar puur omdat het bij het aanleveren al niet klopte. Je wist dus ook dat wanneer het de deur uitging het onherroepelijk terug zou komen, alleen waar dat ‘m deze keer in zou zitten bleef gissen. En bij salarisadministratie zijn er een paar zekerheden:

    • Het moet foutloos
    • Het moet snel
    • Je loopt van de ene strakke deadline over in de andere
    • Er gaan altijd dingen mis en er zijn helaas altijd wel correcties. Er zit dus altijd wel één klant tussen die terecht of onterecht de output direct gecorrigeerd wilt zien

Iedere maand weer waren er dezelfde frustraties dat het team betreffende klanten niet tijdig oppakten en waren het altijd dezelfde personen die uiteindelijk onder nog meer tijdsdruk de boel nog even snel er doorheen moesten fietsen, omdat ze de klanten en de manier van verwerken zo goed kenden, en dus ook altijd de vraag kregen waarom het deze maand niet goed verwerkt was. Het welbekende: de baas aan je bureau. Iets wat de anderen daarmee dus ook konden ontlopen.

Wanneer je van deadline naar deadline rolt (lees: holt) en je al je uren minutieus moet verantwoorden, is het kritisch analyseren en verbeteren van het proces niet iets waar je nou gezegd lekker de tijd voor hebt.

En toch moet het dan juist anders. Ook al is de tijd er niet. De vraag, beter gezegd, de roep om structurele verbetering is er namelijk wel. Uiteindelijk gaat dat je echt tijd schelen, en frustratie. Andere prettige bijkomstigheid: Het draagt ook nog eens bij aan het moreel binnen de groep.

Voor het maken van correcties, de klantrelatie in ere herstellen en in verweer gaan waar het aan gelegen heeft ontbreekt het namelijk ook aan tijd en toch zijn dat steeds weer terugkerende factoren zolang er niets veranderd.

Bij één specifieke klant was het optimaliseren echt wel een uitdaging. Een van uitproberen en testen. En dat met de middelen die voor handen waren, zónder de klant erbij te betrekken, maar waarbij het eindresultaat dus één op één moest kloppen aan de invoer zoals een doorgewinterde medewerker daartoe zou komen.

Alle beschikbare klantinformatie, alle vaste gegevens en alle variabele gegevens verzameld en alle relevante informatie in beeld gebracht. Keurig in Excel. Iedere werknemer van het bedrijf dat werd verwerkt een eigen tabblad en alle variabele informatie, waarover je dus maandelijks pas na aanlevering over beschikt zoals uren en dagen en soms zelfs uitbetaalde lonen, keurig opgedeeld in invoervelden.

Vervolgens met input van de ervaren collega’s formules en aanduidingen toegevoegd, zodat het een overzichtelijk stappenplan werd wat er aangeleverd diende te worden en dus wat er in het Excel-overzicht noodzakelijk was aan input, wat vervolgens automatisch werd berekend en omgezet hoe een en ander in het salarisverwerkingssysteem over genomen moest worden. Ja, helaas nog handmatig.

Control F is overigens een heel goed controlemiddel om te checken of je handmatig ingevoerde gegevens goed zijn overgenomen in het computersysteem. Bij een typefout krijg je namelijk meteen een foutmelding en bij correcte overname weet het programma het corresponderende gegevens zo op te zoeken. Uiteraard vervolgens dus een uitvoerige controle of alles erin opgenomen was en of de output klopte met de input.

De maanden daarna heeft iedere keer een andere medewerker de salarisverwerking van deze klant gedaan middels het opgestelde Excel-bestand. Er was nu ook veel sneller inzichtelijker wanneer er een fout in de aanlevering was en kon dat direct worden teruggekoppeld per telefoon of mail en nu met voldoende tijd om een en ander af te stemmen voor de deadline.  

Door het steeds een andere collega te laten uitvoeren kon er goed getest worden of het inderdaad duidelijk, volledig en overzichtelijk was in gebruik en of men nog op- of aanmerkingen had. Daarnaast groeide de overtuiging binnen het team dat deze verwerking niet langer een bottleneck (struikelblok) betekende en dus niet langer continu bleef liggen tot het allerlaatste moment. Sterker nog, men draaide zijn of haar hand er niet meer voor om en werd één van de snelst en gemakkelijkste te verwerken klanten.

Tijd nemen om er even voor te gaan zitten en het probleem structureel te verhelpen wordt vaak niet als prioriteit gezien, maar afgewogen tegen de tijd die het kost aan frustraties en correcties is het vaak heel duidelijk wel de juiste investering. En blijkt de oplossing ook vaak nog eens vrij simpel.

We hoefden niet uitgebreid met de klant om tafel of de klant op te voeden. Er hoefde geen duur automatiseringssysteem te komen om van input (A, invoer) throughput (B, doorvoer) te maken wat vervolgens output (C, resultaat) werd. Even in vaktermen. 

Zoals MacGyver menig tv-kijker in de jaren 80 al leerde, en befaamde paperclip daar inmiddels iconisch symbool voor staat, is er niet veel nodig om een complex obstakel te reduceren naar gewoon normaal hanteerbaar of dat zelfs compleet op te lossen. Ik vermoed dat mijn voorliefde voor procesmanagement daar begonnen is. De toekomst lag al vast.

En zo is het ook in het werk en in en om het huis. Kleine slimmigheidjes of trucjes die het (werkende) leven dusdanig veraangenamen en die als je goed kijkt overal te vinden zijn. De lifehack. Het beste maken van hetgeen voor handen is om het je zelf makkelijker te maken.

Het loont dus echt om bij steeds maar weer terugkerende problemen of frustraties en uitstelgedrag het proces eens kritisch onder de loep te nemen en te kijken waar het probleem echt zit en wat daarvoor de meest logische en makkelijke, maar structurele en betrouwbare oplossing is.

Het is sowieso altijd goed om paperclips binnen handbereik te hebben. Alleen al iets tussen je vingertoppen houden en bewegen blijkt je creatieve brein te activeren en geeft daarmee dus heel gemakkelijk je probleemoplossend vermogen een duwtje in de rug.

Ken jij een lifehack die het waard is om te delen?

Heb jij ooit een dergelijk mooi en effectief resultaat neergezet waar de organisatie bij gebaat was? Of staat bij jou ook de complete DVD-collectie van MacGyver (1985-1992) in de kast?  Leuk als je dit met me deelt.

Loop je na het lezen van deze blog echter nog steeds vast op dat ene proces wat maar niet wilt vlotten? Ook dan vind ik het leuk om van je te horen om eens met je te sparren. 

Uitgaan van gegarandeerde omzet is garantie op verlies

Publicatiedatum:  5 januari 2021

Auteur: Fleur Rhemrev-Hartgers

Uitgaan van gegarandeerde omzet is garantie op verlies 

Je bent al een tijdje bezig. Er is steeds meer routine en vaardigheid in gekomen, de ergste obstakels zijn overwonnen, je hebt een vaste klantenkring opgebouwd en weet ook nog steeds wel nieuwe klanten te trekken. Maar nu de basis in principe op orde is, en je daar in grote lijnen weinig tot geen omkijken meer naar hebt, is dit nu wel het moment om het klantenbestand (nieuw én vast) verder uit te breiden. 

Het gevaar bestaat dat je bij bestaande, terugkerende klanten op den duur minder aandacht besteed aan details, omdat je ervanuit gaat dat men toch wel terugkomt. De automatische piloot dus. En dat kan je duur komen te staan. 

Bijvoorbeeld als de concurrent daar handig op in speelt bij jouw klant of er herhaaldelijk ergernissen ontstaan, omdat het beloofde of het eerder door jouw klanten ervaren niveau van kwaliteit niet (meer) waargemaakt wordt. Of dat de aandacht voor hun gevoel meer uitgaat naar het winnen van nieuwe klanten en daarmee de vaste oude garde zich over het hoofd gezien voelt. 

De inspanningen/werklast worden extra verzwaard wanneer je het vertrouwen moet herwinnen en dus de relatie moet herstellen. En zodra de feedback vanuit je klant in dergelijke situaties stopt, volgt een stop op de afname van jouw product of dienst ook vaak snel. De klant terugwinnen is veelal dan zo goed als onmogelijk. 

Dat alles kun je voor zijn door onder meer alert te blijven op routines en te voorkomen dat je verzandt in de modus van de automatische piloot, door in gesprek te blijven met je betreffende vaste klant/klanten en (mogelijke) verwachtingen in kaart te brengen en door vastlegging in procedures en checklijsten die je helpen scherp te blijven en/of overdracht te vergemakkelijken.

In gesprek gaan voordat het te laat is kan op vele manieren. Al is digitaal uitvragen bij mij het minst favoriet. Vaak is het te summier en te veel te sturen waardoor je de info krijgt die je graag hoort en niet die je nodig hebt om te horen. En je vraagt je klant zijn tijd en aandacht op te offeren voor iets wat jij niet alleen geautomatiseerd hebt, maar ook nog eens gestandaardiseerd. Met andere woorden, geen echt onderling contact, geen gelijke opoffering van tijd en ook geen nuance. De inspanningsbereidheid is niet gelijkwaardig van opzet. 

Het organiseren van een zogeheten klantenarena is dan een betere optie. Op deze manier kun je meerdere klanten tegelijk benaderen, bereiken en bevragen doordat je meerdere klanten uitnodigt voor een offline of online sessie. Zorg ook dat er vanuit de verschillende gelederen van je personeel voldoende mensen aanwezig zijn. Regel een neutrale gespreksleider die de onderwerpen aansnijdt en de focus in de groep bewaard. 

In plaats van de discussie aan te gaan, over keuzes of situaties die zich hebben voorgedaan te verdedigen of ideeën te weerleggen of als niet haalbaar te presenteren, is het zaak om alleen maar te luisteren, observeren en hetgeen je hoort (ook hetgeen je tussen de regels door hoort en vandaar ook de roep om een onafhankelijke gespreksleider, die valt dat immers vaak eerder op en heeft daarvoor een getraind oor) vast te leggen. 

Daar ga je dan met jouw team mee aan de slag. Wat hebben we gehoord, hoe heeft de klant een klachtensituatie beleeft, ervaren? Hoe is er gehandeld? Wat was de context waarin werd gehandeld? Het is altijd goed deze in kaart te brengen en te analyseren. Je er richting de klant achter verschuilen niet, de klant had immers überhaupt niks mogen merken van de interne problematiek die zich voordeed. Het in kaart brengen en analyseren van alle factoren die zich hebben voorgedaan zijn relevant om van te leren en op de juiste plekken in het procesverbeteringen door te voeren. 

Daarnaast is persoonlijk in gesprek gaan met je klant, telefonisch of door elkaar te zien, een goede optie. Om zoiets met al je klanten te doen is kostbaar en tijdrovend, maar van je klantenbestand een analyse maken met wie je vaker al contact hebt, wat drempelverlagend is om je ertoe te zetten en om het gesprek aan te gaan, omdat je deze klanten vaak al wat beter kunt aanvoelen, is een goed uitgangspunt. 

En welke klanten nemen contact met jou(w organisatie) op? Welke klanten hebben zich onlangs gemeld met een klacht of feedback? Wat voor informatie valt daaruit op te maken? Richt je je alleen op het specifieke probleem of heb je aandacht voor de gehele klantervaring? Zijn problemen die zich hebben voorgedaan en afgehandeld ook direct van de radar of blijf je ergens nog alert? 

Krijgen klanten waarbij iets (ernstigs) of herhaaldelijk mis is gegaan de aanduiding ‘Zorgklant’, waarmee je ze intern van een aantekening in het bestand voorziet, waarbij iedereen tijdelijk een stapje harder loopt en alles met wat extra zorg en aandacht uitvoert of ga je over tot de orde van de dag en dus weer de automatische piloot: 

Jaren geleden waren mijn man en ik een weekendje weg in een hotel. Er was werkelijk van alles misgegaan. Met onze reservering, met onze kamer – die niet schoongemaakt was na de vorige bezoekers, de borg die we betaald hadden en het veel lagere bedrag dat we terugkregen, niet omdat er iets mis was met hoe wij de kamer achterlieten, maar omdat het bedrijf twee tarieven hanteerde. We hadden de zondag bijgeboekt en we werden om 11:00 gebeld dat we de kamer moesten verlaten. Al deze problemen hebben we uiteraard direct besproken op het moment dat het misging, maar toen wij bij het uitchecken de standaardvraag kregen ‘Of alles naar wens was geweest’ verloren we echt alle hoop. Er volgde een gesprek met de manager, onder het genot van een kopje thee en een envelopje met compensatie, inclusief het restant borg. Eenmaal buiten maakte ik het envelopje open… Iets wat ik uiteraard in het bijzijn van de manager had moeten doen, maar die verzekerde ons dat alles nu gecompenseerd en recht gezet was. We kunnen het er op houden dat we het restant borg nooit meer in zijn volledigheid hebben teruggezien, wij een iets ander idee hadden bij compensatie en de thee en de restant-uren van die zondag, die gecompenseerd zouden worden, alsnog zelf hebben betaald. We hebben het hotel ook nooit meer teruggezien. 

Ook klanten die zich geregeld positief over jouw organisatie en/of team uitlaten, bijvoorbeeld op social media of wat je verneemt op basis van klanten die op aanraden van bij jou terecht zijn gekomen maken hier graag tijd voor. In principe helpen mensen anderen graag maar oprechtheid, klik en wederkerigheid zijn daarin wel sleutelwoorden. Dat betekent dus ook dat oprecht bedanken voor de genomen tijd en moeite een vanzelfsprekendheid moeten worden die (haast) de gedaante aanneemt van een kernwaarde.

De automatische piloot kan in bepaalde gevallen écht wel bijdragen. Uniformiseren en standaardiseren van processen kunnen enorme winst opleveren op gebied van kwaliteit, betrouwbaarheid, snelheid etc. 

Het verschil zit ‘m er dan in dat je die automatische piloot inzet ten gunste van jouw klant om die beter te bedienen en die dus vast te kunnen houden, niet om snel rijk te worden over de rug van jouw klant of maar omzet te draaien. Het duurt misschien even voordat klanten het doorkrijgen, maar zodra dat het geval is, heb je het jouw concurrenten al heel makkelijk gemaakt om daarop in te springen. Negatief nieuws gaat snel en er is altijd wel iemand die een ander kan aanraden en in de zakelijke wereld werkt niks zo goed als het delen van ervaringen. Zowel in negatieve als positieve zin.  

Wanneer merkte jij als klant dat de automatische piloot aan stond? Of heb je zelf een keer gehandeld op de automatische piloot waarbij de gevolgen je altijd zijn bijgebleven?

Interessant als je dit met me deelt.

Kun je wel wat hulp gebruiken? Ook dan vind ik het leuk om van je te horen om eens met je te sparren. 

Functietitel: Advocaat van de duivel

Publicatiedatum: 29 december 2020

Auteur: Fleur Rhemrev-Hartgers

Als je nieuwe medicijnen koopt, bijvoorbeeld een doosje paracetamol bij de supermarkt of drogist, of geleverd krijgt bij de apotheek, check jij dan wel eens de houdbaarheidsdatum?

Of vertrouw je er eigenlijk altijd op dat of A: de doorloop van deze producten heel snel is en dus snel nieuwe voorraad wordt geleverd of B: de leverancier dit voor jou checkt voordat het beschikbaar komt?

Een inhaler die in november geleverd wordt en de uiterste datum van september van dat jaar blijkt te hebben. Iets waar je per toeval, en inmiddels is het december, achter komt en een nieuwe aanvraagt met de melding dat deze al over datum was voor dat deze werd verstrekt.

Er volgt een vervangend exemplaar. Wederom met een verlopen houdbaarheidsdatum van september van dat jaar. Na contact met de apotheek wordt er een nieuwe besteld, duurt een paar dagen, en men geeft na enig aandringen als vervolgactie aan contact op te nemen met de leverancier.  

Dat aandringen zou natuurlijk niet nodig moeten zijn. Een kritische blik op in bedrijf zijnde proccessen én morele verantwoordelijkheid1 dient natuurlijk van binnenuit (de organisatie) te komen. En dus is een medewerker belasten met de taak van ‘het spelen van Advocaat van de duivel’ een betere keuze dan het de mond snoeren van de vaak toch al in de organisatie aanwezige luis in de pels, wat helaas toch nog vaak de voorkeur geniet. Uiteindelijk verstomt de kritiek namelijk vaak vanzelf of leidt het uiteindelijk tot het bekende verschil van inzicht2.

Vraagtekens zetten en tegenspraak leveren dient uiteraard constructief bij te dragen en dan vervolgens ook meedenken naar een passende oplossing is minstens zo noodzakelijk. Maar binnen die kaders kan het hebben van een, in deze zin, ‘interne criticus’3 grote voordelen hebben en doe je er dus beter aan om die te koesteren en in te zetten.

In dit geval zou de medewerker zelf voldoende alert moeten reageren en handelen om te voorkomen dat dit weer gebeurt, bijvoorbeeld door een controle op te nemen bij het uitpakken van nieuw geleverde goederen te letten op de houdbaarheidsdatum. Maar ook door de leverancier er vanuit eigen initiatief op te attenderen en in het eigen systeem na te gaan wie er mogelijk nog meer over datum zijnde medicatie van deze lichting heeft gekregen en deze patiënten te informeren en nieuwe medicatie te leveren. Of op zijn minst deze kwestie met een hogere in rang of collega belast met het onderzoeken van klachten of problemen die zich voordoen bespreken, zodat er gerichte acties uit kunnen volgen. 

Het is altijd goed om een dergelijke overdracht expliciet te benoemen. De kunst is om na zo’n gesprek je klant niet met vraagtekens en zorgen te laten zitten, maar juist met een vertrouwd gevoel dat alles goed is of wordt afgerond.

Daarnaast dragen dergelijke interne afspraken om hier actie op te ondernemen bij aan het ontwikkelen van bewustzijn en het probleemoplossende vermogen van medewerkers die hier mee geconfronteerd worden, maar zelf in eerste instantie niet adequaat naar zullen handelen.  

De werklast stijgt uiteraard even door zulke acties. Evenals de kosten. Maar ook dat hoort bij het uitoefenen van je functie en ondernemen. Soms gaan er dingen fout. Dan is het zaak deze te herstellen, in zaken als deze in de breedst mogelijk te bedenken zin van het woord, én dit in het vervolg te voorkomen.

En zo’n advocaat van de duivel in je team, of zo’n luis in de pels binnen je organisatie, kan je vaak precies vertellen hoe en wat er aan schort. De oplossingen volgen vaak niet veel later, want die blijken veelal lang niet zo ingewikkeld.  Vaak is het eerder een kwestie van onbekend maakt onbemind, laten we maar net doen alsof het er niet is of niet belangrijk (genoeg) is om ons druk over te maken. Maar doen alsof het er niet is of je onvoldoende realiseren dat dit ernst is, schetsen een naïef en onachtzaam beeld dat jouw klant bij blijft.

Daarnaast leiden de gevolgen op lange termijn door geen aandacht te schenken aan onbetrouwbare processen en het niet ethisch handelen doorgaans tot nog grotere directe én indirecte schade dan nu tijdig ingrijpen. Te denken valt aan aansprakelijkheid bij het niet terughalen van dergelijke medicatie. 

En wie problemen voor is, door intern de processen onder de loep te nemen, voordat alarmbellen af (kunnen) gaan, wint uiteindelijk aan tijd en lagere kosten en beloont zichzelf met concurrentievoordeel. En vaak is er echt al iemand in huis die die rol heel goed (grotendeels) kan vervullen. Diegene moet je alleen nog maar juist inzetten.

Mis jij een advocaat van de duivel om eens mee te sparren of drijft jouw advocaat van de duivel (misschien wel jijzelf) je tot waanzin en weet je niet waar of hoe je moet beginnen?

In beide gevallen ben ik benieuwd naar jouw verhaal en kan ik wellicht zelfs in beide gevallen wel een advocaat van de duivel voor jou zijn, die je net weer even verder helpt.

Vergeet niet: Wat zich soms eerst als duivel voordoet, kan zomaar ineens een reddende engel blijken te zijn. 

 

Een goed beleid maakt voor een goed verhaal

Publicatiedatum:  22 december 2020

Auteur: Fleur Rhemrev-Hartgers

Een goed beleid maakt voor een goed verhaal

Afgelopen week ontstond er de gênante ophef rondom essentiële en niet-essentiële winkels en eenieder die zich (terecht of onterecht) tekortgedaan voelde wanneer de deuren gesloten moe(s)ten blijven. Woordvoerders buitelden over elkaar heen met een zo mogelijk nog ongeloofwaardigere verklaring waarom zij toch echt tot de essentiële groep gerekend moesten worden.

Uiteraard was daar de HEMA met een beperkt assortiment. En Action. Die verkoopt immers snoep, koek en sauzen. En de kilo’s moeten toch ergens vandaan komen willen die eraan vliegen. Ook Wibra gooide in allerijl het assortiment om, tot terechte ontsteltenis van de medewerkers die liever -ook uit eigen veiligheid- gehoor gaven aan de oproep van onze premier om tot sluiting over te gaan en onnodig reizen en contact drastisch te verminderen en zo het virus met elkaar uit te bannen.

Voor deze ketens was er geen moment sprake van omzet genereren door en het opzoeken van de grenzen, maar te helpen bij spreiding van winkelend publiek en drukte bij supermarkten voorkomen. Alsof hun leven ervan af hing en zij de integere keuzes hadden gemaakt. Als een stel kleine kinderen die valselijk beschuldigd waren deden zij hun relaas in de media dat hun beweegredenen als onzuiver en geheel op eigen initiatief, terwijl er toch echt overleg was geweest met ministerie en kabinet, werden geportretteerd.

Misschien voor de woordvoerders zelf nog helemaal niet zo erg om tegenwoordig niet meer op allerlei feestjes te hoeven zeggen wat je doet. Al kun je je in zo’n positie, hoe paradoxaal ook, uiteraard altijd nog beroepen op: ‘Niet beschikbaar voor commentaar.’ Was afgelopen week ook een (wellicht zelfs slimmere) optie geweest. 

De vraag is immers niet of dergelijk overleg er is geweest en een onoplettende ambtenaar de grootgrossers hun zin heeft gegeven. De vraag is of je als retailgigant de vraag wel moet stellen aan een al dan wel of niet oplettende ambtenaar. En in de voorbije tien maanden is het bij Action nog net zo onmogelijk om online te shoppen als daarvoor. En zagen we met zijn allen deze lockdown (van momenteel 5 weken) echt niet aankomen? Menig ondernemer heeft zichzelf in deze crisis opnieuw uitmoeten vinden, maar als je gesprekken kunt voeren met zij die het landsbeleid maken, kun je alles bij het oude laten, moet de gedachte zijn geweest. Al ging die vlieger een dag later toen het hele land er over viel al niet meer op. En sloten deze winkels alsnog. Mijns inziens terecht.

Primera-baas Gert van Doorn spande de kroon met zijn uitspraak: ‘We horen geluiden van supermarkten die een beroep op onze winkels doen om ook tabak te verkopen om de supers te ontlasten. Tabak behoort tot de dagelijkse levensmiddelen,…’ In dat geval mag de HEMA wat mij betreft acuut weer open en niet alleen voor het verkopen van de rookworst.

Zolang er nog vrouwen in bedrijven en sectoren (denk aan de luchtvaart) naar huis gestuurd worden, niet om te thuiswerken zoals het kabinet verzoekt – ook die vlieger gaat namelijk niet op… ;-), maar omdat men vindt dat een verzorgd uiterlijk alleen met make-up bewerkstelligd kan worden,  lijkt me make-up toch essentiëler om aan te bieden dan de rookwaar uit het betoog van deze Primera-baas. In werkelijkheid is dat idee natuurlijk minstens zo achterhaald als dat Action nog steeds geen onlinewinkelmogelijkheden heeft en roken überhaupt.

De groep rokers neemt immers al jaren af, op schoolpleinen is het verboden en kinderen zijn gedurende de lockdown verplicht thuis. Misschien alleen daarom al iets wat we met zijn allen niet moeten stimuleren. Afgezien het feit dat Corona, de reden waarom we met zijn allen in de lockdown zitten, iets met onze kwetsbare longen en luchtwegen doet en waar het moeilijk van herstellen is.

In deze is het dus ook niet de vraag of Primera zich als redder voor de supers en vaderland moet opwerpen nu zij de vraag gesteld kregen. In deze tijden van eenzaamheid waarin het versturen van kaartjes per post een enorme opleving beleeft, maar eveneens niet in de fysieke winkels verkocht mag worden door bijvoorbeeld Primera, blijkt dát voor de directie geen argument om daarmee de druk op supers te verlichten en onze maatschappij een dienst te bewijzen. En om daarmee PostNL te ontzien lijkt me een minstens zo zwak argument als rookwaar tot levensmiddel te verheffen. De vraag zou moeten zijn of je je, nu de vraag van de supers er ligt, daartoe wil laten verleiden of beter nog: voor wilt laten lenen.

Dat het ook anders kan bewijzen de directies van Blokker en Zeeman. Michiel Witteveen, de CEO Mirage Retail Group waar Blokker onderdeel van is, stelde: “Als één van Nederlands grootste retailers nemen wij onze verantwoordelijkheid door aan de maatregelen te gehoorzamen”. De woordvoerder van Zeeman reageerde met: “We zijn het met de aangekondigde maatregelen eens en we willen ons daar graag aan houden. We voelen ons er niet prettig bij om de grenzen op te zoeken.”

En voor wie de stap naar online te groot is, kan het werken met een splitsing en twee voordeuren, waarbij de fysieke winkel wordt opgedeeld in twee afgescheiden gedeelten ‘Essentieel’ en ‘Niet-essentieel’ een optie zijn, eventueel met een mogelijkheid om intern door te lopen als het beide delen is toegestaan om ‘open for business’ te zijn. Een beetje zoals de Gall & Gall die zich bevindt in het pand van de Albert Heijn (en ook onderdeel is van Ahold). Uiteraard zijn er met een verbouwing kosten gemoeid, maar blijven die in verhouding niet beter behapbaar en eerder terug te verdienen dan volledige sluiting? Als je de onderdelen dan ook nog eens fiscaal opsplitst, niet mijn expertise, maar bijvoorbeeld als in een Merknaam Essentials BV en een Merknaam Non-Essentials BV loopt niet je gehele onderneming het risico in tijden als deze failliet te gaan. Zomaar een idee.

Maar ook los van Corona-perikelen hebben zich er onlangs vreemde verhalen over beleidsmatige keuzes en uitwerkingen daarvan voorgedaan. Zo presenteerde de Consumentenbond in november van 2020 een uitvoerig onderzoek onder klanten die een nieuwe keuken hadden gekocht. Met 6 verschillende merken onder één vlag De Mandemakers Groep (DMG) lijken de resultaten, waarbij 57% verkoopdruk ervaart, toch op zijn minst schadelijk voor het imago. Doe daar een schepje bovenop door als directie/woordvoerder te stellen dat je je niet herkent in de uitkomsten van het onderzoek. Er werd spijt betuigd als er klanten waren die dat zo ervaren hadden.

Spijt betuigen in iets waarin je je niet herkent, is dus geen reden tot verandering van beleid en kunnen deze wanpraktijken dus gewoon voortbestaan. DMG doet met 6 merken schijnbaar goede zaken. Krijg je immers van een bekende te horen waar je niet moet zijn, blijven er gerust nog 5 aanbieders binnen DMG over zolang je niet weet dat die allemaal op dezelfde wijze door dezelfde top gerund worden. Voeg daar de redenatie aan toe dat een keuken wel een tijdje mee gaat en je deze klanten dus hoogstwaarschijnlijk niet meer onder ogen hoeft te komen en er continu een nieuwe lichting kopers (nieuwe generatie) komt die nog niet door de wol geverfd is en je zo altijd wel aan nieuwe klanten komt.

Daarbij is het, met dergelijke verkooppraktijken waarbij je zodanig onder druk wordt gezet, bij de aanschaf van een nieuwe keuken überhaupt niet mogelijk er na een nachtje slapen nog op terug te komen. De aankoop is namelijk direct definitief. Alleen daarin kan je dus al als aanbieder op de markt verschil maken.

Ook hier draait het weer puur om omzet. Niet om het maatschappelijk relevante belang of verschil dat je kunt maken voor jouw klant. Het met een goed gevoel weggaan en een duurzame relatie opbouwen met je klant. Want hoewel een huis slechts gemiddeld 1x in de 15-20 jaar een nieuwe keuken behoeft, geldt dat niet per definitie voor de kopers. Gemiddeld verhuist men immers 1x in de 7 jaar en is er de afgelopen decennia heel wat veranderd met betrekking tot gezinssamenstellingen en levensloop van stellen en individuen.

Woordvoerders zijn, naast overheidsinstanties, uiteraard eigenlijk alleen weggelegd voor grote bedrijven, met grote merken en grote marketingbudgetten, waarvan je zou denken met een budget voor een goed doordacht beleid. Want zo’n goed doordacht beleid maakt voor een goed verhaal.

Een goed doordacht verhaal laat ook geen ruimte voor interpretatie zoals ‘Hoe kunnen we toch essentieel zijn en onze omzet garanderen, zonder grote wijzigingen zoals investeringen en innovaties in ons beleid?’.

En zo’n goed doordacht beleid formuleren is echt niet zo moeilijk als je jezelf de vraag stelt: Draagt het echt bij aan de maatschappij waarin wij leven of wordt de organisatie er slechts beter van doordat we (alsnog wat) omzet binnen weten te halen?

Geld verdienen en dus omzet realiseren is echt niet iets waar we nu krampachtig over hoeven te doen of moeten bestempelen als iets oneervols, iets wat niet mag. Maar in deze tijd misschien juist wél over de wijze waarop. Als je de goede keuzes maakt, hoef je die niet te verdedigen en al helemaal niet met een ongeloofwaardig verhaal.

 

Ben je benieuwd naar (één of meer van) de nieuwsitems die de basis vormen voor dit artikel? 

Op onderstaande links vind je meer informatie: 

 

AD.nl | HEMA, Action, Wibra vs. Blokker & Zeeman

Nu.nl | Primera 

RTL Nieuws | Consumentenbond vs. DMG 

 

Vind je het lastig om het maken van omzet in het juiste maatschappelijke perspectief te zien? Om de combinatie te vinden die voor jouw organisatie en de maatschappij waarin je opereert een win-win oplevert?

Of heb je jezelf en daarmee jouw organisatie opnieuw uitgevonden de afgelopen tijd en je directe omgeving en klanten daarmee geholpen en ben je een voorbeeld en inspiratie voor anderen?

In beide gevallen hoor ik graag van je. Het kan immers alleen maar leiden tot nog meer mooie voorbeelden en inspiratie. Wat er nog niet is, kan nog steeds worden bedacht. En hulp is altijd dichterbij dan je denkt.

Vorm versus inhoud | Het hoe & wat en de winst van structurele probleemoplossing

Publicatiedatum:  15 december 2020

Auteur: Fleur Rhemrev-Hartgers

Iedere organisatie heeft er onherroepelijk mee te maken: Klachten. Over het product of dienst, de dienstverlener of het te doorlopen proces. De ene keer zonder enige moeite op te lossen en geheel naar tevredenheid van de klant. Andere keren blijkt dat lastiger, doordat de frustraties en spanningen al te hoog zijn opgelopen of omdat het probleem zich nu eenmaal niet zo gemakkelijk laat oplossen. Of omdat partijen verschillen over wiens verantwoordelijkheid het is of tot waar de verantwoordelijkheid reikt. Al zijn er bedrijven die daar nooit moeilijk over doen en bedrijven die bang zijn om precedentwerking1 te scheppen en er altijd moeilijk over (lijken te) doen.

Net zoals dat de inhoud van de klachten in allerlei vormen en maten kunnen komen, geldt dat ook voor de wijze waarop men het afhandelt. En als je er te persoonlijk bij betrokken bent, kan het zijn dat je de juiste oplossing voor beide partijen -met het oog op een duurzame relatie in de toekomst- in de weg staat. Nieuwe klanten vinden is immers nog steeds een grotere investering (in tijd, geld en energie) dan zij die eenmaal klant zijn te behouden.

De inhoud van een klacht is altijd incidenteel. Uniek en staat op zichzelf. De vorm kan een terugkerend fenomeen worden. Meerdere klanten kunnen echter dezelfde vorm van klachten of problemen ervaren.

Behandel de inhoud van klachten en problemen daarom altijd op basis van maatwerk. Zo voorkom je dat iemand die een klacht heeft zich niet serieus genomen voelt, maar krijg je tevens informatie die anders waarschijnlijk onbekend zou blijven. Door uit te gaan van maatwerk is de context namelijk belangrijk. Wat is er precies aan de hand, welke oplossing wenst de klant (zonder daar direct in mee te moeten gaan, maar in beraad nemen is verstandig, omdat dit je opties en het denken in oplossingen helpt te vergroten) en welke andere verwachtingen zijn er bij de klant.

Of je het er mee eens bent, of het waar is en wat dus daadwerkelijk voor beide partijen de juiste oplossing is en of je er samen uit kunt en wilt komen, komen pas in een later stadium aan bod. Vooralsnog is het zaak om zoveel mogelijk informatie te vergaren waarom de klacht of probleem zich voordoet en waarom -indien dat het geval is- de frustraties hoog oplopen. Probeer je in de klant te verplaatsen en deze te begrijpen. Als je namelijk een helder beeld hebt, de volledige context -die van je klant én die van jou- kun je vaak ook makkelijker en in een rustiger gesprek jouw argumenten waarom je voor de uiteindelijke oplossing hebt gekozen overbrengen.

Het analyseren van de vorm waarin de kwestie zich voor doet is een vervolgstap. Maak een inschatting of dit slechts een incident betreft en daarmee eenmalig is en je er na afhandeling verder geen energie in hoeft te steken of dat dit wellicht vaker voor gaat komen en je een patroon kunt ontdekken en het (op den duur) een probleem gaat vormen.


Onthoud*:

1x is een incident

2x is een patroon

3x is een probleem


* Indien er strenge veiligheidseisen aan verbonden zijn, bijv. in het geval van babyartikelen is 1x uiteraard al een probleem. Dus wees je ook bewust waarin je handelt en de gevolgen die het met zich mee kan brengen.  

Als het een reële verwachting is dat het vaker voor gaat komen, doe je er goed aan om een inschatting te maken van de middelen die je nodig hebt, denk aan tijd, personeel, etc. om iedere keer afzonderlijk het probleem op te lossen. Ben jij daarvoor bijvoorbeeld dan in dat geval altijd de aangewezen persoon en wat doet dat met jouw werkdruk? Of hoeveel inspanning en middelen je het kost om het nu structureel op te losssen. Houd er rekening mee dat een zogenaamde work-around2 weleens voor meer problemen kan gaan zorgen en/of dat iedereen er zijn eigen versie op na gaat houden, wat vaak niet gecommuniceerd wordt, en dat dat dan weer tot ontevredenheid onder klanten of problemen kan leiden.

Een goed doordachte en structurele oplossing om het probleem te verhelpen, voorkomt het continu moeten oplossen van (nieuwe, gerelateerde) problemen en het herstellen van klantenrelaties. Daarnaast voorkom je micromanagement, het continu zelf steeds moeten ingrijpen in of afhandelen van dergelijke kwesties. Leg de nieuwe werkwijze(n) helder en concreet in een procedure of werkwijze vast en communiceer dit duidelijk binnen je team. Houd vinger aan de pols of de nieuwe manier van werken ook beklijfd binnen het team.

Het betrekken van je team zorgt ervoor dat je de empowerment3 binnen je team stimuleert. Je hoeft immers zelf niet steeds zorg te dragen voor de afhandeling, maar iedereen die de procedure volgt kan hier mee aan de slag en stimuleert daarmee de zelfredzaamheid. Tevens draagt het bij aan het ontwikkelen van het oplossingsgerichte vermogen en de onderlinge betrokkenheid. Een nieuw paar ogen kan zomaar ergens anders tegenaan kijken en tot een betere of functionelere oplossing komen of kennis bieden om het probleem structureel op te lossen die eerder nog niet voorhanden was. Het invoeren van nieuwe werkwijzen is daarom altijd onderhevig aan evaluatie. Niet alleen of men op die manier werkt, maar ook of de nieuwe manier daadwerkelijk werkt. Soms moet je het alsnog over een andere boeg gooien of hier en daar slechts aanscherpen. En dan kan een vers paar ogen wonderen doen.

Het structureel oplossen van het probleem, verhoogt je klanttevredenheid en recudeert dus verdere klachten ten aanzien van dit onderwerp. Dat vermindert de werklast en verlaagd dus (het gevoel van) werkdruk doordat je niet continu opnieuw met deze kwestie bezig hoeft te zijn. Hierdoor creëer je voor jezelf en je team tijd en ruimte om op adem te komen en je te richten op andere zaken, zoals ontwikkeling en innovatie.

Bedenk je tot slot dat de klant jou en je organisatie ook beoordeelt op welke oplossing je biedt (inhoud) en de wijze waarop je dat doet (vorm) en dat dat tegenwoordig uitvoerig besproken of beschreven wordt. Jouw omzet ligt in de handen van jouw klant. En diens netwerk. Duurzaam zaken doen? Het is aan jou om daar inhoud en vorm aan te geven.

Ondervind je problemen die maar niet structueel opgelost lijken te kunnen worden? Heb je klachten of feedback ontvangen, maar weet je niet waar of hoe te beginnen om zowel de klantrelatie als het euvel te herstellen? Loop je tegen kwesties aan waarbij jij altijd zorg moet dragen voor de afhandeling bij problemen en zou je willen dat jouw team daarin zelfstandiger wordt?

Iedereen heeft zo zijn expertise en veel valt aan te leren. Zoals je intern onder je team empowerment kunt stimuleren om niet meer alles zelf te hoeven, kun je ook hulp van buitenaf in roepen om je te ondersteunen. Met de inhoud, het uitvoeren van het werk, of de vorm. Kwesties voorleggen en gewoon even sparren om tot nieuwe inzichten, kennis en inspiratie te komen en daarmee tot oplossingen en antwoorden.

Laat het me gerust weten als je wel wat hulp kunt gebruiken. Als jij de inhoud levert, lever ik de vorm.

Zwoeg jij voor je klanten of zwoegen jouw klanten voor jou?

Publicatiedatum: 10 december 2020

Auteur: Fleur Rhemrev-Hartgers

De (op)komst van online winkelen maakt traditioneel verkopend winkelpersoneel overbodig. De organisatie bespaart kosten en de klant kan in alle rust en vrijheid rondkijken en oordelen of hij of zij wel of niet tot de koop overgaat. Er zijn talloze voordelen voor beide partijen en zeker in deze tijd is online winkelen niet meer weg te denken.

Er is in principe dus weinig tot geen persoonlijk contact, wat zich op basis van vraag en aanbod prima tot elkaar kan verhouden.Tot er zich iets voordoet. Het product is niet geleverd of voldoet niet, er doemen vragen of onduidelijkheden op. 

Je klantenservice dient dan juist voldoende bezet te zijn met capabel personeel, want hoe het contact verloopt beslist vervolgens of men daar lovend of laaiend (niet in enthousiaste vorm) over is en is daarmee je visitekaartje. Niet alleen naar de betreffende klant, maar ook naar de wereld om die klant heen (mond-tot-mond en de eveneens niet meer weg te denken social media).

Dus rijst de vraag: Zwoeg jij voor jouw klant of zwoegt de klant voor jou(w organisatie)? 

Er zijn dagelijks tal van bedrijven waar we zaken mee doen. Die gerund worden door personen. Die net niet hun dag hebben, waarbij de feedback die je geeft misschien net te confronterend is of niet als relevant of gegrond wordt beschouwd, die niet bij machte (denken te) zijn het op te lossen of gewoonweg hun motivatie verloren zijn. Legio mogelijkheden dus waardoor de klant vandaag even niet centraal staat. 

Leuke ervaringen waarbij verwachtingen worden overtroffen zijn helaas niet altijd de standaard en vervelende of zelfs verbijsterende ervaringen, vol ongeloof of verbazing (als in: ‘Is dat zojuist nou echt gebeurd?’), wisselen elkaar in rap tempo af en maakt klantbeveling misschien nog wel meer onder burgers onderling het gesprek van de dag dan binnen organisaties. 

Bij iedere klantrelatie is de vraag of jij het probleem van jouw klant oplost? Door middel van het product of de dienst die je levert. Of het voorziet in de behoefte van jouw klant. En dat weet door te trekken als er zich problemen voordoen. Op eveneens die wijze er naar kunnen kijken en je dan met ijver en de wil om te groeien (leren) je daarvoor in te spannen.

Als je er van een afstandje naar kijkt merk je dat het eigenlijk best makkelijk is en wellicht zelfs leuk. Met een open mind en houdend van een beetje uitdaging in combinatie met wat analytisch en reflecterend vermogen haal je de do’s en don’ts er zo uit en doe je er in je werk en misschien zelfs ook als consument je voordeel mee.

Geïnspireerd geraakt? Leuk als je dit met me deelt. 


Kun je wel wat concrete hulp of een luisterend oor gebruiken? 

Ook dan vind ik het leuk om van je te horen om eens met je te sparren. 

Benieuwd naar het artikel over dit onderwerp?

Klik dan op de button hieronder: 

#genoeggezwegen2020 | Als procedures voor patiënt gaan

Publicatiedatum:  8 december 2020

Auteur: Fleur Rhemrev-Hartgers

#genoeggezwegen2020 | Als procedures voor patiënt gaan

Procedures zijn nooit bedoeld als doel. Ze dienen als middel om het werkelijke doel, de klant/patiënt/cliënt/gast van de best mogelijke oplossing, ondersteuning, zorg of ervaring te voorzien. Helaas is het doorslaan in het (strikt) volgen van procedures nog te vaak realiteit, wat verstrekkende gevolgen kan hebben. 

Wanneer blijkt dat het werkelijke doel bereiken uit blijft en het eigenlijke resultaat het daglicht niet kan verdragen, is het hoog tijd die procedures opnieuw tegen het licht te houden en veranderingen door te voeren die (je) wel helpen dat werkelijke doel te realiseren. 

 

RTL Nieuws publiceerde op 4 december jl. hier een artikel over, zie link, waar ik als procesmanager en moeder met een dergelijke ervaring in onderstaand blog graag mijn kijk op deel: 

RTL Nieuws | #genoeggezwegen2020 bevallingstrauma

“Dit is foute boel” en de blik van de dienstdoende arts verandert plotsklaps van onbezorgd naar volkomen bezorgd. Geen nieuws is goed nieuws en zij kwam de ochtend na mijn nachtelijke bevalling van de tweeling even tijdens haar ronde tegen een uur of 12:00 checken of we in orde waren. 


De kindertjes op dat moment wel, maar manlief en ik probeerden op dat moment de verpleegkundige er al zo’n 4 uur van te overtuigen dat ik compleet in pijn en puin lag. Gedurende die ochtend en mijn zwangerschap heb ik werkelijk nog nooit zo vaak en zo meedogenloos “Je bent nog niet aan de beurt” tegen me horen zeggen. En dat ze de zware pijnstillers in haar zak had, maar zolang de arts haar ronde nog niet had gedaan zij die niet mocht geven. Een arts halen waar wij al uren dringend om verzochten was niet de procedure. 


De arts hoorde mij snel even aan om vervolgens een compleet team van artsen bij elkaar te roepen en een noodplan in werking te zetten. En dit is slechts één schrijnend voorbeeld van mijn zwangerschap en bevalling, de gevolgen van dat noodplan bespreek ik hier dan nog geeneens. Een hel die iets meer dan 36 weken duurde en waarbij ik bij week 9 al voor de eerste keer werd opgenomen, maar die ook nog lang na de bevalling aanhield.

 

Als je de verhalen leest die vrouwen delen onder de hastag #genoeggezwegen2020 lees je nog meer schrijnende voorbeelden. En de gemene deler lijkt te zijn dat de procedure voor de patiënt gaat. 

 

Als patiënt en mama in wording hoe ziek ook kon ik de procesmanager in mij vaak niet uitschakelen. Al zou het me maar lukken om hier en daar wat bewustwording te creëren dat anderen niet zouden hoeven door te maken wat mij was overkomen. Procesmanagement is geen doel, het is een middel. Lean, wat ook het ziekenhuis waar ik was opgenomen geïmplementeerd had, hoort niet mean (gemeen en slank als in ontslagen en alles tot op het bot doorvoeren als standaard, waardoor uitzonderingen niet meer mogelijk zijn) te zijn. Lean is een middel om processen beter te laten lopen, waarbij je het merendeel standaardiseert zodat je personeel, tijd en (andere) middelen vrijmaakt om juist de uitzonderingen of innovaties waar de markt om vraagt of op termijn nodig heeft mogelijk maakt om uit te kunnen voeren. 

 

Zeker in een markt als de zorg blijven zaken als oog en oor en empathie hebben voor je patiënt, ook als die je niet bevalt omdat de zorgvraag groter is dan je aan kunt. Juist dat is hét signaal dat de proceswijzigingen die zijn doorgevoerd niet tot de juiste verbetering hebben geleid. En als medewerker ben je uiteraard niet altijd bij machte om het systeem te veranderen – beter gezegd: het management ervan te doordringen, maar op deze manier komt de frustratie terecht bij de verkeerde, toch al zwakkere -want ziek- en van jou afhankelijke persoon. 

 

En wat misschien niet direct medisch gezien een zaak van leven of dood is, voelt voor de betrokken patiënt door de onzekerheid en angst mogelijk wel zo en kan dat, door dergelijke ervaringen zoals beschreven onder deze hastag, wel worden als de ervaringen zodanig traumatisch worden. Je realiserende dat de wachtlijsten voor mentale gezondheidszorg om dergelijke traumatische gebeurtenissen een plek te kunnen geven ongenadig lang zijn. 

 

Uiteindelijk kreeg ik te horen, maanden na de bevalling, dat mijn geval te zwaar was geweest voor de betreffende afdeling en dat ik naar een universitair medisch ziekenhuis had moeten worden doorverwezen. Iets wat niet alleen nooit ter sprake is geweest, maar waarvan het bij mijn man en mij ook nooit in ons opgekomen zou zijn dat we daar naar toe hadden moeten gaan – uit eigen beweging, op advies of gedwongen. Het stond simpelweg gewoon niet als mogelijkheid op onze radar. Daarnaast waren we bij een aantal artsen en verpleegkundigen in uiterst goede en fijne handen, waar je een vertrouwensband mee opbouwt en je ook niet weet waar je anders weer in of bij wie je terecht komt. 

 

Nieuwsberichten als deze rakelen ook bij mij 3 jaar na dato de boel nog weer op en brengen mij dan opnieuw echt wel weer even van mijn stuk. Het hoofdstuk is dus nog niet volledig afgesloten. Daarnaast probeer ik waar ik kan, bijvoorbeeld door een blog als deze, mij nog steeds in te zetten in de hoop dat het anderen leed bespaard, maar ook hoop en inzicht biedt aan de dienstverlenende partij dat het anders kan en dat dat ook meer werkplezier kan bevorderen, waardoor je de werkdruk beter aan kunt en vanuit een ander perspectief kunt gaan bekijken om veranderingen door te voeren die de werklast en -druk daadwerkelijk verlagen. Niet omdat het moet, omdat de klant/patiënt het van je vraagt of beter nog verlangt, maar omdat je daar zelf voor open staat. 

 

Onlangs zijn er twee boeken verschenen die op de keukentafel op mij wachten om gelezen te worden. Uit zowel persoonlijke interesse als vanuit mijn vakgebied. Jij moet je bek houden van Caroline Koetsenruijter over escalerende conflicten en agressie tijdens werk tussen klant/patiënt en professionals en hoe we dat met elkaar als professionals, werkgevers én burgers een halt kunnen en moeten toeroepen. En Ik ben er weer van Rinke van den Brink over medische missers die hem zijn overkomen en deze ternauwernood overleefde en de nasleep daarvan. Naar verwachting dus vergelijkbaar met de ervaringen die onder de hastag #genoeggezwegen2020 gedeeld worden. 

 

Mijn verwachtingen van beide boeken zijn hoog, al is die het in het kader van een bijdrage aan een betere wereld net iets hoger bij het eerste boek. Als je leven er namelijk van af hangt of dreigt te hangen, vecht je alsof je niets meer te verliezen hebt. Daarmee keur ik agressie en geweld niet goed, zelfs verre van dat. Maar als je in de zorg aan je lot wordt overgelaten en de eerdergenoemde factoren van oog, oor en empathie hebben voor degene die aan jouw handen is toevertrouwd er niet zijn, begint daar het geweld dan niet al? Het geweld dat – hoe ziek ik ook was – ik koste wat het kost voor anderen na mij wilde voorkomen. 

 

Tijdens mijn ziekenhuisopnames vocht ook ik alsof mijn leven en die van mijn kinderen ervan af hing, met een hoogrisicozwangerschap was dat ook wel enigszins zo en regelden we ook al andere zaken in het geval we niet alle 3 of alle 3 niet thuis zouden komen. Ook mijn man en mijn moeder hebben meer dan eens op hun strepen moeten staan of mondiger dan ik ze ken hun grenzen aangegeven. Een recensie over beide boeken staat ook zeker op stapel en ik ben ervan overtuigd dat het mijn kennis en perspectief op hoe je naar deze situaties moet kijken en hoe je hierin het beste kunt handelen zal vergroten. 

 

Zwanger zijn en bevallen doe ik van mijn leven nooit meer, maar anderen bijstaan als proces- en verandermanager om dergelijke situaties voor zij die na mij komen voorkomen doe ik met volle overgave en liefde, want naast dat procesmanagement nooit bedoeld is om op deze wijze in te zetten, is het een te grote valse start voor moeder en kind(-eren) wat in onze maatschappij niet meer voor zou mogen komen – zeker niet op grote schaal. En in dat kader is het boek Waarom liefde zo belangrijk is van Sue Gerhardt een absolute aanrader voor iedereen in de geboortezorg. 

 

Is je interesse gewekt in (één of meer van) de boeken? Op onderstaande links vind je meer informatie: 

Jij moet je bek houden | Caroline Koetsenruijter

 

Ik ben er weer | Rinke van den Brink

 

Waarom liefde zo belangrijk is | Sue Gerhardt

 

Herken jij een dergelijke situatie en kun jij concrete hulp, een luisterend oor of een sparringpartner gebruiken? Neem dan gerust contact op.  

Template Content-documenten VIB

[INSERT TEKST]

Publicatiedatum: [DATUM]

Auteur: Fleur Rhemrev-Hartgers

[INSERT CTA]