Auteursarchief van: Fleur Rhemrev

Tijdens mijn werk bij een salarisadministratie bij diverse accountantskantoren heb ik heel wat manieren gezien waarop gegevens die verwerkt moesten worden aangeleverd werden. Inlezen vanuit Excel was nog volledig in opkomst en handmatig inkloppen de norm. Als je het hebt over procesmanagement. Daar kon qua tijdswinst, gemak en betrouwbaarheid nog heel wat verbeterd worden.

Klanten opvoeden om de aanlevering te verbeteren was soms best een opgave en bij sommige klanten schudde hogerhand subtiel het hoofd en moest je er binnen de huidige omstandigheden en kaders het beste van maken en hopen op een goede afloop.  

Als je eenmaal een beetje door kreeg wat er maandelijks allemaal aan werk binnen kwam, kon je de klanten zo aanwijzen die keer op keer onderaan de stapel eindigden. Niet eens zozeer doordat de verwerking door onkunde die ons aangerekend kon worden misging, maar puur omdat het bij het aanleveren al niet klopte. Je wist dus ook dat wanneer het de deur uitging het onherroepelijk terug zou komen, alleen waar dat ‘m deze keer in zou zitten bleef gissen. En bij salarisadministratie zijn er een paar zekerheden:

• • Het moet foutloos
  • Het moet snel
  • Je loopt van de ene strakke deadline over in de andere
  • Er gaan altijd dingen mis en er zijn helaas altijd wel correcties. Er zit dus altijd wel één klant tussen die terecht of onterecht de output direct gecorrigeerd wilt zien

Iedere maand weer waren er dezelfde frustraties dat het team betreffende klanten niet tijdig oppakten en waren het altijd dezelfde personen die uiteindelijk onder nog meer tijdsdruk de boel nog even snel er doorheen moesten fietsen, omdat ze de klanten en de manier van verwerken zo goed kenden, en dus ook altijd de vraag kregen waarom het deze maand niet goed verwerkt was. Het welbekende: de baas aan je bureau. Iets wat de anderen daarmee dus ook konden ontlopen.

Wanneer je van deadline naar deadline rolt (lees: holt) en je al je uren minutieus moet verantwoorden, is het kritisch analyseren en verbeteren van het proces niet iets waar je nou gezegd lekker de tijd voor hebt.

En toch moet het dan juist anders. Ook al is de tijd er niet. De vraag, beter gezegd, de roep om structurele verbetering is er namelijk wel. Uiteindelijk gaat dat je echt tijd schelen, en frustratie. Andere prettige bijkomstigheid: Het draagt ook nog eens bij aan het moreel binnen de groep.

Voor het maken van correcties, de klantrelatie in ere herstellen en in verweer gaan waar het aan gelegen heeft ontbreekt het namelijk ook aan tijd en toch zijn dat steeds weer terugkerende factoren zolang er niets veranderd.

Bij één specifieke klant was het optimaliseren echt wel een uitdaging. Een van uitproberen en testen. En dat met de middelen die voor handen waren, zónder de klant erbij te betrekken, maar waarbij het eindresultaat dus één op één moest kloppen aan de invoer zoals een doorgewinterde medewerker daartoe zou komen.

Alle beschikbare klantinformatie, alle vaste gegevens en alle variabele gegevens verzameld en alle relevante informatie in beeld gebracht. Keurig in Excel. Iedere werknemer van het bedrijf dat werd verwerkt een eigen tabblad en alle variabele informatie, waarover je dus maandelijks pas na aanlevering over beschikt zoals uren en dagen en soms zelfs uitbetaalde lonen, keurig opgedeeld in invoervelden.

Vervolgens met input van de ervaren collega’s formules en aanduidingen toegevoegd, zodat het een overzichtelijk stappenplan werd wat er aangeleverd diende te worden en dus wat er in het Excel-overzicht noodzakelijk was aan input, wat vervolgens automatisch werd berekend en omgezet hoe een en ander in het salarisverwerkingssysteem over genomen moest worden. Ja, helaas nog handmatig.

Control F is overigens een heel goed controlemiddel om te checken of je handmatig ingevoerde gegevens goed zijn overgenomen in het computersysteem. Bij een typefout krijg je namelijk meteen een foutmelding en bij correcte overname weet het programma het corresponderende gegevens zo op te zoeken. Uiteraard vervolgens dus een uitvoerige controle of alles erin opgenomen was en of de output klopte met de input.

De maanden daarna heeft iedere keer een andere medewerker de salarisverwerking van deze klant gedaan middels het opgestelde Excel-bestand. Er was nu ook veel sneller inzichtelijker wanneer er een fout in de aanlevering was en kon dat direct worden teruggekoppeld per telefoon of mail en nu met voldoende tijd om een en ander af te stemmen voor de deadline.  

Door het steeds een andere collega te laten uitvoeren kon er goed getest worden of het inderdaad duidelijk, volledig en overzichtelijk was in gebruik en of men nog op- of aanmerkingen had. Daarnaast groeide de overtuiging binnen het team dat deze verwerking niet langer een bottleneck (struikelblok) betekende en dus niet langer continu bleef liggen tot het allerlaatste moment. Sterker nog, men draaide zijn of haar hand er niet meer voor om en werd één van de snelst en gemakkelijkste te verwerken klanten.

Tijd nemen om er even voor te gaan zitten en het probleem structureel te verhelpen wordt vaak niet als prioriteit gezien, maar afgewogen tegen de tijd die het kost aan frustraties en correcties is het vaak heel duidelijk wel de juiste investering. En blijkt de oplossing ook vaak nog eens vrij simpel.

We hoefden niet uitgebreid met de klant om tafel of de klant op te voeden. Er hoefde geen duur automatiseringssysteem te komen om van input (A, invoer) throughput (B, doorvoer) te maken wat vervolgens output (C, resultaat) werd. Even in vaktermen. 

Zoals MacGyver menig tv-kijker in de jaren 80 al leerde, en befaamde paperclip daar inmiddels iconisch symbool voor staat, is er niet veel nodig om een complex obstakel te reduceren naar gewoon normaal hanteerbaar of dat zelfs compleet op te lossen. Ik vermoed dat mijn voorliefde voor procesmanagement daar begonnen is. De toekomst lag al vast.

En zo is het ook in het werk en in en om het huis. Kleine slimmigheidjes of trucjes die het (werkende) leven dusdanig veraangenamen en die als je goed kijkt overal te vinden zijn. De lifehack. Het beste maken van hetgeen voor handen is om het je zelf makkelijker te maken.

Het loont dus echt om bij steeds maar weer terugkerende problemen of frustraties en uitstelgedrag het proces eens kritisch onder de loep te nemen en te kijken waar het probleem echt zit en wat daarvoor de meest logische en makkelijke, maar structurele en betrouwbare oplossing is.

Het is sowieso altijd goed om paperclips binnen handbereik te hebben. Alleen al iets tussen je vingertoppen houden en bewegen blijkt je creatieve brein te activeren en geeft daarmee dus heel gemakkelijk je probleemoplossend vermogen een duwtje in de rug.

Als je nieuwe medicijnen koopt, bijvoorbeeld een doosje paracetamol bij de supermarkt of drogist, of geleverd krijgt bij de apotheek, check jij dan wel eens de houdbaarheidsdatum?

Of vertrouw je er eigenlijk altijd op dat of A: de doorloop van deze producten heel snel is en dus snel nieuwe voorraad wordt geleverd of B: de leverancier dit voor jou checkt voordat het beschikbaar komt?

Een inhaler die in november geleverd wordt en de uiterste datum van september van dat jaar blijkt te hebben. Iets waar je per toeval, en inmiddels is het december, achter komt en een nieuwe aanvraagt met de melding dat deze al over datum was voor dat deze werd verstrekt.

Er volgt een vervangend exemplaar. Wederom met een verlopen houdbaarheidsdatum van september van dat jaar. Na contact met de apotheek wordt er een nieuwe besteld, duurt een paar dagen, en men geeft na enig aandringen als vervolgactie aan contact op te nemen met de leverancier.  

Dat aandringen zou natuurlijk niet nodig moeten zijn. Een kritische blik op in bedrijf zijnde proccessen én morele verantwoordelijkheid¹ dient natuurlijk van binnenuit (de organisatie) te komen. En dus is een medewerker belasten met de taak van ‘het spelen van Advocaat van de duivel’ een betere keuze dan het de mond snoeren van de vaak toch al in de organisatie aanwezige luis in de pels, wat helaas toch nog vaak de voorkeur geniet. Uiteindelijk verstomt de kritiek namelijk vaak vanzelf of leidt het uiteindelijk tot het bekende verschil van inzicht².

Vraagtekens zetten en tegenspraak leveren dient uiteraard constructief bij te dragen en dan vervolgens ook meedenken naar een passende oplossing is minstens zo noodzakelijk. Maar binnen die kaders kan het hebben van een, in deze zin, ‘interne criticus’³ grote voordelen hebben en doe je er dus beter aan om die te koesteren en in te zetten.

In dit geval zou de medewerker zelf voldoende alert moeten reageren en handelen om te voorkomen dat dit weer gebeurt, bijvoorbeeld door een controle op te nemen bij het uitpakken van nieuw geleverde goederen te letten op de houdbaarheidsdatum. Maar ook door de leverancier er vanuit eigen initiatief op te attenderen en in het eigen systeem na te gaan wie er mogelijk nog meer over datum zijnde medicatie van deze lichting heeft gekregen en deze patiënten te informeren en nieuwe medicatie te leveren. Of op zijn minst deze kwestie met een hogere in rang of collega belast met het onderzoeken van klachten of problemen die zich voordoen bespreken, zodat er gerichte acties uit kunnen volgen. 

Het is altijd goed om een dergelijke overdracht expliciet te benoemen. De kunst is om na zo’n gesprek je klant niet met vraagtekens en zorgen te laten zitten, maar juist met een vertrouwd gevoel dat alles goed is of wordt afgerond.

Daarnaast dragen dergelijke interne afspraken om hier actie op te ondernemen bij aan het ontwikkelen van bewustzijn en het probleemoplossende vermogen van medewerkers die hier mee geconfronteerd worden, maar zelf in eerste instantie niet adequaat naar zullen handelen.  

De werklast stijgt uiteraard even door zulke acties. Evenals de kosten. Maar ook dat hoort bij het uitoefenen van je functie en ondernemen. Soms gaan er dingen fout. Dan is het zaak deze te herstellen, in zaken als deze in de breedst mogelijk te bedenken zin van het woord, én dit in het vervolg te voorkomen.

En zo’n advocaat van de duivel in je team, of zo’n luis in de pels binnen je organisatie, kan je vaak precies vertellen hoe en wat er aan schort. De oplossingen volgen vaak niet veel later, want die blijken veelal lang niet zo ingewikkeld.  Vaak is het eerder een kwestie van onbekend maakt onbemind, laten we maar net doen alsof het er niet is of niet belangrijk (genoeg) is om ons druk over te maken. Maar doen alsof het er niet is of je onvoldoende realiseren dat dit ernst is, schetsen een naïef en onachtzaam beeld dat jouw klant bij blijft.

Daarnaast leiden de gevolgen op lange termijn door geen aandacht te schenken aan onbetrouwbare processen en het niet ethisch handelen doorgaans tot nog grotere directe én indirecte schade dan nu tijdig ingrijpen. Te denken valt aan aansprakelijkheid bij het niet terughalen van dergelijke medicatie. 

En wie problemen voor is, door intern de processen onder de loep te nemen, voordat alarmbellen af (kunnen) gaan, wint uiteindelijk aan tijd en lagere kosten en beloont zichzelf met concurrentievoordeel. En vaak is er echt al iemand in huis die die rol heel goed (grotendeels) kan vervullen. Diegene moet je alleen nog maar juist inzetten.

Iedere organisatie heeft er onherroepelijk mee te maken: Klachten. Over het product of dienst, de dienstverlener of het te doorlopen proces. De ene keer zonder enige moeite op te lossen en geheel naar tevredenheid van de klant. Andere keren blijkt dat lastiger, doordat de frustraties en spanningen al te hoog zijn opgelopen of omdat het probleem zich nu eenmaal niet zo gemakkelijk laat oplossen. Of omdat partijen verschillen over wiens verantwoordelijkheid het is of tot waar de verantwoordelijkheid reikt. Al zijn er bedrijven die daar nooit moeilijk over doen en bedrijven die bang zijn om precedentwerking¹ te scheppen en er altijd moeilijk over (lijken te) doen.

Net zoals dat de inhoud van de klachten in allerlei vormen en maten kunnen komen, geldt dat ook voor de wijze waarop men het afhandelt. En als je er te persoonlijk bij betrokken bent, kan het zijn dat je de juiste oplossing voor beide partijen -met het oog op een duurzame relatie in de toekomst- in de weg staat. Nieuwe klanten vinden is immers nog steeds een grotere investering (in tijd, geld en energie) dan zij die eenmaal klant zijn te behouden.

De inhoud van een klacht is altijd incidenteel. Uniek en staat op zichzelf. De vorm kan een terugkerend fenomeen worden. Meerdere klanten kunnen echter dezelfde vorm van klachten of problemen ervaren.

Behandel de inhoud van klachten en problemen daarom altijd op basis van maatwerk. Zo voorkom je dat iemand die een klacht heeft zich niet serieus genomen voelt, maar krijg je tevens informatie die anders waarschijnlijk onbekend zou blijven. Door uit te gaan van maatwerk is de context namelijk belangrijk. Wat is er precies aan de hand, welke oplossing wenst de klant (zonder daar direct in mee te moeten gaan, maar in beraad nemen is verstandig, omdat dit je opties en het denken in oplossingen helpt te vergroten) en welke andere verwachtingen zijn er bij de klant.

Of je het er mee eens bent, of het waar is en wat dus daadwerkelijk voor beide partijen de juiste oplossing is en of je er samen uit kunt en wilt komen, komen pas in een later stadium aan bod. Vooralsnog is het zaak om zoveel mogelijk informatie te vergaren waarom de klacht of probleem zich voordoet en waarom -indien dat het geval is- de frustraties hoog oplopen. Probeer je in de klant te verplaatsen en deze te begrijpen. Als je namelijk een helder beeld hebt, de volledige context -die van je klant én die van jou- kun je vaak ook makkelijker en in een rustiger gesprek jouw argumenten waarom je voor de uiteindelijke oplossing hebt gekozen overbrengen.

Het analyseren van de vorm waarin de kwestie zich voor doet is een vervolgstap. Maak een inschatting of dit slechts een incident betreft en daarmee eenmalig is en je er na afhandeling verder geen energie in hoeft te steken of dat dit wellicht vaker voor gaat komen en je een patroon kunt ontdekken en het (op den duur) een probleem gaat vormen.

Onthoud*:

1x is een incident

2x is een patroon

3x is een probleem

^{* Indien er strenge veiligheidseisen aan verbonden zijn, bijv. in het geval van babyartikelen is 1x uiteraard al een probleem. Dus wees je ook bewust waarin je handelt en de gevolgen die het met zich mee kan brengen.}  

Als het een reële verwachting is dat het vaker voor gaat komen, doe je er goed aan om een inschatting te maken van de middelen die je nodig hebt, denk aan tijd, personeel, etc. om iedere keer afzonderlijk het probleem op te lossen. Ben jij daarvoor bijvoorbeeld dan in dat geval altijd de aangewezen persoon en wat doet dat met jouw werkdruk? Of hoeveel inspanning en middelen je het kost om het nu structureel op te losssen. Houd er rekening mee dat een zogenaamde work-around² weleens voor meer problemen kan gaan zorgen en/of dat iedereen er zijn eigen versie op na gaat houden, wat vaak niet gecommuniceerd wordt, en dat dat dan weer tot ontevredenheid onder klanten of problemen kan leiden.

Een goed doordachte en structurele oplossing om het probleem te verhelpen, voorkomt het continu moeten oplossen van (nieuwe, gerelateerde) problemen en het herstellen van klantenrelaties. Daarnaast voorkom je micromanagement, het continu zelf steeds moeten ingrijpen in of afhandelen van dergelijke kwesties. Leg de nieuwe werkwijze(n) helder en concreet in een procedure of werkwijze vast en communiceer dit duidelijk binnen je team. Houd vinger aan de pols of de nieuwe manier van werken ook beklijfd binnen het team.

Het betrekken van je team zorgt ervoor dat je de empowerment³ binnen je team stimuleert. Je hoeft immers zelf niet steeds zorg te dragen voor de afhandeling, maar iedereen die de procedure volgt kan hier mee aan de slag en stimuleert daarmee de zelfredzaamheid. Tevens draagt het bij aan het ontwikkelen van het oplossingsgerichte vermogen en de onderlinge betrokkenheid. Een nieuw paar ogen kan zomaar ergens anders tegenaan kijken en tot een betere of functionelere oplossing komen of kennis bieden om het probleem structureel op te lossen die eerder nog niet voorhanden was. Het invoeren van nieuwe werkwijzen is daarom altijd onderhevig aan evaluatie. Niet alleen of men op die manier werkt, maar ook of de nieuwe manier daadwerkelijk werkt. Soms moet je het alsnog over een andere boeg gooien of hier en daar slechts aanscherpen. En dan kan een vers paar ogen wonderen doen.

Het structureel oplossen van het probleem, verhoogt je klanttevredenheid en recudeert dus verdere klachten ten aanzien van dit onderwerp. Dat vermindert de werklast en verlaagd dus (het gevoel van) werkdruk doordat je niet continu opnieuw met deze kwestie bezig hoeft te zijn. Hierdoor creëer je voor jezelf en je team tijd en ruimte om op adem te komen en je te richten op andere zaken, zoals ontwikkeling en innovatie.

Bedenk je tot slot dat de klant jou en je organisatie ook beoordeelt op welke oplossing je biedt (inhoud) en de wijze waarop je dat doet (vorm) en dat dat tegenwoordig uitvoerig besproken of beschreven wordt. Jouw omzet ligt in de handen van jouw klant. En diens netwerk. Duurzaam zaken doen? Het is aan jou om daar inhoud en vorm aan te geven.